Kategorie: Prozesse

Vom Onlineshop zum Portalanbieter

Posted on by Anita Sangl

Wo geht die digitale Reise hin?

E-Commerce als digitaler Vertriebskanal ist auch im B2B-Geschäft längst nicht mehr wegzudenken. Die konkrete Ausgestaltung kann dabei auf vielfältigste Weise geschehen, z.B. durch die Nutzung von Online-Shops oder Branchen-Portalen. Im heutigen Blogartikel wollen wir Ihnen vorstellen, welche Vertriebswege darüberhinaus online noch denkbar sind. Und natürlich auch, wie Sie Ihr individuelles, digitales Vertriebskanalsystem entwickeln.

Wie vielfältig E-Commerce sein kann, haben wir bereits in unserem Blog zu den Geschäftsmodellen ausführlich dargestellt. Verpasst? Kein Problem! Hier können Sie die wichtigsten Highlights jederzeit nachlesen.

Bestandsaufnahme – Wo startet Ihre Reise?

Wie so oft lohnt auch hier zunächst ein Blick auf Ihren aktuellen Standort: Welches digitale Angebot machen Sie Ihren Kunden heute? Welche Geschäftsbereiche nutzen welche Vertriebskanäle?

Statische Website

Der Einstieg in die digitale Welt und damit die Visitenkarte Ihres Unternehmens sozusagen. Damit stellen Sie sicher, dass Sie bei einer digitalen Recherche gefunden werden. Denn neben einer persönlichen Empfehlung ist das inzwischen einer der wichtigsten Kontaktpunkte in der Kundenbeziehung.

Produkt-/Lösungspräsentation online​

Um potenzielle Kunden anzusprechen, müssen Sie neben den unternehmsbezogenen Kontaktdaten natürlich Ihre Produkte und Lösungen präsentieren. Denn schließlich suchen Neukunden im Netz nicht nach neuen Lieferanten, sondern haben einen mehr oder weniger konkreten Bedarf. Es sind also die Produkte, Dienstleistungen oder Lösungsbündel, die für die potenzielle Kunden im Mittelpunkt der Recherche stehen. Gerade im B2B-Geschäft geht es dabei nicht um einen rein preisgetriebenen Vergleich. Nutzen Sie also die Chance, den Mehrwert Ihrer Leistung herauszustellen und vermeiden Sie es, sich lediglich über den Preis gegenüber Ihren Mitbewerbern hervorzuheben.

Produktfinder/-auswahl oder auch Konfiguratoren

Hier bieten Sie Ihren Kunden erste, digitales Services an. Nachdem Sie im vorherigen Schritt Ihre Produkte präsentiert haben, kommt nun eine individuelle, serviceorintierte Komponente hinzu. Sie machen es Ihren Kunden leicht das passende Produkt bzw. die richtige Dienstleistung zu finden. Über leicht verständliche Filterfunktionen werden Interessenten und Kunden “an die Hand” genommen und die Auswahl wird erleichtert. Sobald Ihre Produkte auch individuell konfigurierbar sind, bieten sich komplexere Konfiguratoren an, die textlich mit Auswahlhilfen oder grafisch über 3D Konfiguratoren von dem Interessenten zu bedienen sind. Damit können sich Interessenten passgenau Produkt- und Leistungskombinationen zusammenstellen. Die Problemlösung rückt in den Mittelpunkt.

Onlineshop

Jetzt findet auch der Verkaufsprozess erstmals online statt. Usability und der Weg des Kunden – seine Customer Journey – sind dabei der Schlüssel zum erfolgreichen Abschluss und müssen sitzen. Konzentrieren Sie sich auf die Inhalte des Onlineshops und die Anforderungen Ihrer Kunden sowie die Qualität Ihrer Leistung. Für die Umsetzung können Sie erfahrene Partner ins Boot holen. Diese verfügen über das nötige Knowhow, um die technischen Möglichkeiten bestmöglich auszuschöpfen und auf Ihr Unternehmen abgestimmt in einem Onlineshop umzusetzen.

Was kommt dann?​

Der Onlinehandel hat gerade im B2B-Bereich in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen. Nach einem klassischen Onlineshop bzw. Ersatzteilshop rückt deshalb auch das Thema Plattformen beim Handel zwischen Unternehmen stärker in den Fokus.

Die Relevanz von geschlossenen Online-Kundenplattformen im B2B-Handel stuft mehr als jedes zweite Unternehmen als sehr hoch ein.

IBI RESEARCH, B2B E-COMMERCE 2020

Doch lohnt der zusätzliche Aufwand überhaupt? Schließlich gibt es doch bereits namhafte Plattformen. Wäre es nicht bequemer, einfach diese zu nutzen?

Nun ja, das ist natürlich eine Möglichkeit die es abzuwägen gilt und je nach Unternehmen auch unterschiedlich ausfallen wird. Die Erfahrung zeigt, dass es häufig gute Argumente FÜR ein eigenes Portal gibt. Die Entscheidung für oder gegen ein eigenes Portal sollte deshalb nicht vorschnell getroffen, sondern wohl überlegt werden.

Eine intensive Kundenbindung ist ein langfristiges Ziel und strategischer Vorteil im B2B-Geschäft. Mit einem eigenen Portal können Sie das unterstützen – und Sie behalten die Kontrolle! Anders als einer “reiner” Onlineshop haben Sie durch ein Portal die Möglichkeit, bestimmte Themenfelder Ihres Portfolios bzw. Ihrer Branche zu besetzen.

  • Durch weiterführende Inhalte binden Sie Ihre Kunden und können Ihre Expertise unter Beweis stellen.
  • Über Foren können Sie die Community obendrein an Ihr Unternehmen binden.
  • Wenn Sie es schaffen, als Anbieter zum Kommunikationsmittelpunkt zu werden, erhalten Sie wertvolle Hinweise über die Themen, die Ihre Kunden aktuell bewegen.
  • Setzen Sie Schwerpunkte in Ihrer Positionierung und besetzen Sie ein Thema, mit dem Ihr Unternehmen über kurz oder lang verbunden werden soll.

Eigener Onlineshop ok – aber Portalanbieter?

Sicherlich ist das nicht für jedes Unternehmen die geeignete Entwicklung des Vertriebskanalsystems. Für die Bewertung der Optionen bilden Ziele und die Vision Ihres Unternehmens den Startpunkt. Wo wollen Sie in beispielsweise fünf Jahren stehen? Welche Ziele verfolgen Sie? Und vor allem: Warum steht die Digitalisierung auf Ihrer Vertriebsagenda?

Vielleicht ist das für Sie bereits selbstverständlich. Trotzdem möchten wir hier die Kundenzentrierung nochmals ansprechen. Machen Sie sich immer wieder bewusst, dass Sie ihr digitales Vertriebsangebot nicht für sich, sondern für Ihre Kunden von heute und morgen machen. Nehmen Sie also auch auf Ihrem Weg regelmäßig die Perspektive Ihrer Kunden ein und durchlaufen Sie die Customer Journey aus deren Blickwinkel.

Erst dann kann die konkrete Umsetzung starten. Das agile Projektmanagement hat sich bewährt, Portalprojekte zum Erfolg zu führen, um auch so frühzeitig auf Veränderung reagieren zu können. Greifen Sie unbedingt interne, aber auch externe Impulse auf, um Ihrer Vision Schritt für Schritt und zielstrebig entgegen zu gehen.

Ihr Team von Value Hub

Vision – Startschuss der digitalen Transformation

Posted on by Anita Sangl

Vision, Mission, Strategische Ziele kennen viele noch aus Vorlesungen oder Managementkursen. Aber interessiert das überhaupt die Kunden, unsere Mitarbeiter oder das Management-Team selbst? Wir sagen ganz unbedingt JA und zeigen Ihnen die Bedeutung der Vision für den digitalen Transformationsprozess.

Darüber, dass man eine Vision oder Mission auf seiner Website oder in der Imagebroschüre haben sollte, herrscht meist Konsens. Unsere Erfahrung zeigt, dass eine Vision jedoch viel mehr sein kann: nämlich der Startschuss für eine erfolgreiche digitale Transformation.

Und auch in der Phase der Veränderung, kann eine Vision als wichtiger Leuchtturm dienen. Das gelingt umso besser, wenn sich die Vision konsequent an den Bedürfnissen der Zielkunden orientiert und Sie diese im Team entwickeln.

Die beiden Begriffe Vision und Agilität scheinen dabei auf den ersten Blick vielleicht widersprüchlich. Tatsächlich aber liegt in einer sinnvollen Balance jedoch der Schlüssel zum Erfolg. Und wir zeigen Ihnen wie!

Was versteht man unter einer VISION?

Visionen können sich auf ein ganzes Unternehmen beziehen. Sie können aber auch für eine Zielgruppe, für bestimmte Projekte oder sogar ein einzelnes Produkt entwickelt werden.

Im Rahmen von agilen Projekten erfährt die Vision eine besondere Bedeutung: Sie bildet den Startpunkt, beispielsweise für SCRUM-Prozesse.

Beispiel SCRUM-Prozess: Der Weg vom Kundenerlebnis zum digitalen Produkt.

Warum braucht man eine Vision?

Eine im Team erarbeitete Vision macht die betroffenen Mitarbeiter zu Beteiligten. Wie wichtig eine frühzeitige und kontinuierliche Einbindung des gesamten Teams ist, haben wir bereits in unserem Blog zum Thema Predictive Sales Analytics herausgestellt. Nehmen Sie also Ihre Mitarbeiter von Beginn an mit auf die Reise!

Prioritäten zu setzen – und zwar die richtigen – auch dafür ist ein Vision mehr als hilfreich! Sie hilft Ihnen, den Fokus nicht aus den Augen zu verlieren.

Zudem bringt eine Vision durchaus Motiviationspotenzial mit. Das ist vor allem zu Beginn der digitalen Transformation notwendig, aber auch für das Durchhalten bei Veränderungen.

Warum Agilität wichtig ist

In einem agilem Projekt- oder Unternehmensumfeld merken Sie wesentlich früher, falls etwas nicht funktioniert. Dadurch können Sie wertvolle Zeit und – damit verbunden – Geld sparen. Da Märkte sich mitunter schnell wandeln, muss auf geänderte Rahmenbedingungen umgehend reagiert werden. Im Idealfall wird proaktiv auf die (bevorstehenden) Änderungen eingegangen. Dafür müssen Sie sich als Unternehmen in kürzester Zeit an die neuen Gegebenheiten anpassen. Eine der wesentlichen Herausforderungen in der sogenannten VUKA-Welt.

  • Volatilität
  • Unsicherheit
  • Komplexität
  • Ambivalenz

Wie komme ich zu einer Vision für mein Unternehmen oder Projekt?

Beginnen Sie unvoreingenommen. Das betrifft vor allem die technologischen Komponenten. Um zu einer erfolgreichen Digitalstrategie zu gelangen, starten Sie mit der Vision und landen schließlich bei den Technologien. Unsere Grafik zeigt wie es geht: von innen nach außen!

Der Weg zur Vision

Diese Reihenfolge ist wichtig! Viele Unternehmen möchten gerne die “Abkürzung” nehmen. Wenn Sie jedoch die Technologien vorwegnehmen, können Sie nicht zuverlässig sicherstellen, dass diese auch zur den Werten und Motivationen Ihres Unternehmens passen.

Um nun zur Vision für das eigene Unternehmen zu gelangen, gibt es mehrere Methoden. Wir entwicklen mit unseren Kunden unter anderem auf Basis des Vision Statement Modells:

Beantworten Sie diese Punkte für IHR Unternehmen
FürZielgruppe,
dieBedürfnisse der Zielgruppe,
istProduktname/Angebot/Service
ein/eineProduktkategorie,
der/die/dasKernnutzen/zwingender Kaufgrund/USP.
Anders alsbekanntes Alternativprodukt
unser ProduktAussage über die wesentlichen Unterscheidungsmerkmale.

Auf den ersten Blick ist das eine überschaubare Checkliste. Dennoch sollten Sie diese wirklich sorgfältig erarbeiten, stellen diese doch wie oben beschrieben, in Form der Vision einen zentralen Startpunkt für Ihr Unternehmen dar. Aus diesem Grund erarbeiten wir das Vision Statement mit unseren Kunden schrittweise im Rahmen eines Workshops.

Auszug einer Workshopvorlage

Wenn auch Sie nun mit einer Vision den Startschuss zur digitalen Transformation geben möchten, stehen wir Ihnen mit unserer Erfahrung und Expertise gern zur Verfügung. Vereinbaren Sie doch gleich einen unverbindlichen TERMIN mit uns!

Bis bald!

Ihr Team von Value HuB

Predictive Sales Analytics – Zukunftsblick

Posted on by Anita Sangl

Heute dreht sich bei uns alles um das Thema Predictive Sales Analytics: Wie setze ich diese gezielt und sinnvoll für mein Unternehmen ein?

KPIs an sich sind in Vertrieb und Marketing ja eine bewährte Methode um die Produktivität und Performance von Prozessen, Produkten und Teams zu vergleichen. Um aus Ihren Verkaufsdaten Potenzial zu schöpfen, empfehlen wir Ihnen aber noch einen Schritt weiter zu gehen. Denn mit auf Algorithmen basierenden Analysen können Sie sogar einen kleinen Blick in die Zukunft wagen. Der Weg dahin heißt Predictive Sales Analytics. Doch was versteht man darunter genau?

Intelligente Systeme leiten selbständig und automatisiert aus den Ergebnissen strategischer Kundenanalysen Handlungsempfehlungen ab. Je nach Anlass finden sie gegebenenfalls auch Kombinationen. Mittels unterschiedlicher Algorithmen wie beispielsweise Text-Mining, werden Wahrscheinlichkeiten und sogenannte Next Best Actions abgeleitet. Da die Empfehlungen kontinuierlich mit den tatsächlich eingetretenen Ergebnissen abgeglichen werden, bezeichnet man diese Systeme als intelligent. Durch die Selbstlernfähigkeit (Machine Learning) wird eine ständige Verbesserung erreicht. Künftige Vorschläge werden noch präziser. Predictive Analytics zielen also darauf ab, aus vergangenen Daten zu lernen und in die Zukunft gerichtete Potenzialprognosen zu ermöglichen.

Verkaufen ist heute eine Stecknadel im Heuhafen finden. Predictive Analytics kann den Heuhaufen deutlich kleiner machen.

Eric Siegel, 2016

Welche VORTEILE bieten Predictive Analytics im B2B-Vertrieb?

Durch Sales Analytics können Unternehmen die Vertriebsproduktivität steigern: Laut McKinsey beim Sales & Marketing ROI eine Erhöhung von etwa 15-20%. Predictive Sales Analytics können das Umsatzwachstum zusätzlich beschleunigen.

Predictive Sales Analytics bieten (PWC 2020):

  • zielgerichtete und effiziente Neukundenakquise im Vertrieb
  • Bestimmung des Umsatzpotenzials (potenzieller) Kunden (Share of Wallet)
  • Identifikation von Cross- und Up-Selling-Potenzialen (Customer Value Prediction)
  • Bewertung der Wechselneigung und Allokation von Bindungsmaßnahmen (Churn-Management)

Dadurch bleibt mehr Ihrer wertvollen Zeit für die strategischen Aspekte in der Vertriebsarbeit. Die Entlastung durch durch Predictive Analytics hilft Ihnen also, sich auf das Kerngeschäft zu konzentrieren. Konsequent umgesetzt kann dies ein wichtiger Schritt auf dem Weg vom Hidden zum Digital Champion sein. In einem sich rasch verändernden Markt, mit hoher Wettbewerbsintensität ist es für Salesmanager unerlässlich, alle Vertriebsressourcen optimal zu nutzen.

Daneben werden die Vertriebsleiter durch die Prognosefähigkeit auch in Ihrer Führungsfunktion unterstützt: die Technologie ermöglich sowohl fundierte und realistische als auch motivierende Ziele.

Wie kann Predictive Sales Analytics nun konkret in der Praxis aussehen?

Um das Thema etwas greifbarer zu machen, möchten wir Ihnen kurz zwei erfolgreiche Beispiele aufzeigen (Scheed, Scherer 2019).

Praxisbeispiel Routenoptimierung durch digitale Kundenpotenzialanalyse

Wie sich die aufwändige Besuchs- und Routenplanung optimieren lässt, zeigt das Beispiel der Würth-Gruppe aus Baden-Württemberg. Dort wird mithilfe von Big-Data-Analysen das Kundenpotenzial der Zielkunden digital ermittelt. In einem System werden sämtliche verfügbare Kundendaten zusammengeführt und daraus eine Prognose über das künftige Umsatzpotenzial erstellt. Würth geht noch einen Schritt weiter und kombiniert diese Potenzialprognosen mit Informationsdaten, die aus den mobilen Endgeräte des Vertriebsaußendienst generiert werden. Dadurch können die Vertriebsmitarbeiter sofort erkennen, welche Kunden in unmittelbarer Nähe das größte Umsatzpotenzial aufweisen. Neben einer besseren Potenzialausschöpfung profitieren die Sales-Teams auch von weniger Koordinations- und Planungsaufwand und können die gewonnen Zeit in die Betreuung der Kunden investieren.

Praxisbeispiel optimierte Bestandskundenbetreuung

Wer im Key Account Management tätig ist, hat bestimmt schon Kundenprioritäten nach Wertpotenzialen eingeteilt. Predictive Analytics hat es der Still GmbH ermöglicht, hier noch detaillierter zu werden. Das selbständig lernende System findet heraus, ob es sinnvoller ist einem bestimmten Kunden ein Miet- bwz. Finanzierungsangebot oder Kaufangebot zu unterbreiten. Basierend auf Bestands- und Transaktionsdaten der Vergangenheit, leitet das System Wahrscheinlichkeiten ab. Beispielsweise auch, ob ein Kunde eher neue oder gebrauchte Produkte bevorzugen würde. Diese konkreten Empfehlungen helfen und entlasten die Vertriebsmitarbeitern. Sie ersetzen sie aber nicht, sondern machen sie noch erfolgreicher. Möglich ist dies, da sich Still als Spezialist für Intralogistiklösungen bereits sehr früh mit der Digitalisierungsmöglichkeiten im Sales auseinandergesetzt hat.

Was sollte man bei der Umsetzung beachten?

Sicherlich gibt es Entscheidungsträger in Marketing und Sales, die sich aktuell noch nicht vorstellen können, weshalb die Einschätzung erfahrener Vertriebsmitarbeiter weniger wertvoll sein sollte als computergestützte Prognosen und Handlungsvorschläge. Machen Sie Ihrem Team deutlich, dass die Basis digitaler Analysen mit der Datenqualität aus Ihren aktuellen ERP- und CRM-Systemen einhergeht. Gepflegte Transaktions-, Reaktions- und Stammdaten bilden weiterhin das Fundament und sind eine unabdingbare Grundlage für das System. Die Software übernimmt die Interpretation der Daten, bindet zusätzliche Websiteanalysen ein und erkennt selbständig Muster sowie Zusammenhänge. Manuell wäre dies ein sehr mühsames, wenn nicht gar unmögliches Unterfangen. Ein gutes Argument also, um Ihre Vertriebsmitarbeiter zu überzeugen.

Zahlen und Daten legen schonungslos Potenziale offen. Das kann verunsichern und zu Erwartungsdruck führen. Nicht jeder Vertriebsmitarbeiter wird daher begeistert sein. Mit einer offenen Kommunikation können Sie hier entscheidend zum Erfolg betragen. Nehmen Sie alle Beteiligten mit und binden Sie diese in den Change Prozess ein. Wie Sie Ihr Team von Betroffenen zu Beteiligten machen stellen wir Ihnen schon bald in einem eigenen Blog-Artikel vor.

Ignorieren Sie nicht den Wert Ihrer Vertriebsdaten, die ungenutzt in Ihren CRM-Tools schlummern!

Wie in vielen Dingen ist auch beim Aufsetzen eines Predictive-Sales-Analytics-Projekts der richtungsweisende Schritt, sich zunächst über seine Ziele klar zu werden. Ausgehend von den aktuellen Herausforderungen im Vertrieb lohnt es sich, einen Partner an Bord zu holen, der sowohl Vertriebs- als auch IT-Erfahrung hat. Ein neutraler Blick bringt neue Perspektiven ein und fördert zudem die Akzeptanz der Mitarbeiter.

Ergreifen Sie auf jeden Fall die Chancen, die Ihnen automatisierte abgeleitete Handlungsempfehlungen aus digitalen Kundenanalysen bieten! Ein Teilprojekt mit Pilotcharakter kann ein erster Anfang sein. Nutzen Sie auf Algorithmen basierende Analyse um zu experimentieren und für Ihr Unternehmen mittelfristige Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Denn leistungsstarke Vertriebsorganisationen zeichnen sich durch die Nutzung neuer Technologien bei der Analyse ihrer Kunden aus.

Ihnen fehlt noch etwas Know-how oder die Infrastruktur, die Sie benötigen? Kommen Sie gerne auf uns zu und wir finden eine individuelle Lösung für Ihr Unternehmen.

Ihr Team von Value Hub

Agile Prozessbegleitung

Posted on by Anita Sangl

Was haben kleine bunte Bausteine und agile Prozessbegleitung miteinander zu tun?

Albert Einstein hat es so formuliert: “Das Spiel ist die höchste Form der Forschung!”
Und wir von Value Hub nutzen diese Erkenntnis für die agile Projektmanagementpraxis und bringen so beide Welten zusammen.

Agil – warum eigentlich?

Unternehmen, die es schaffen, sich schnell an die sich verändernden Bedürfnissen Ihrer Kunden anzupassen, sind erfolgreicher am Markt. Das haben wir in unserem Webcast zum Thema Agiler Vertrieb und im Blogbeitrag zu Vision und Agilität intensiv diskutiert. Sich innerhalb kürzester Zeit an neue Gegebenheiten anzupassen ist eine der wesentlichen Herausforderungen in der sogenannten VUKA-Welt. Anpassungsfähigkeit durch Agilität ist also nicht erst seit der Pandemie eine der Schlüsselkompetenzen langfristig erfolgreicher Unternehmen.

Prozessbegleitung – nur ein weiteres Training?

Nicht schon wieder ein Training – war das vielleicht auch Ihr erster Gedanke? Dann möchten wir Sie gerne vom Gegenteil überzeugen! Wir haben uns nämlich ganz bewusst für das Wort ProzessBEGLEITUNG entschieden. Denn auch wir finden, dass Trainings und Fortbildungen häufig zwar sehr wertvolle Impulse bieten, jedoch über diesen Punkt nicht hinaus kommen. Uns ist es wichtig, dass agiles Management nachhaltig stattfindet und über einen Impuls hinaus wirkt. Aus diesem Grund haben wir uns entschieden, eine agile Prozessbegleitung anzubieten: eine Kombination aus fundiertem Wissen (wie in Trainings) und begleitendem Coaching in einem konkreten Projekt.

Unser Ziel ist eine an den Kunden angepasste, individuelle Kombination aus Coaching, Simulation und Training. Wir streben eine nachhaltige Begleitung an, um mehr als nur ein kurzer Impuls für Ihr Unternehmen zu sein.

Petra Scherer, Geschäftsführerin Value HUB

Beispiel eines Projekt Kick-Offs

In unserer täglichen Unternehmenspraxis läuten wir die agile Prozessbegleitung gern mit einem Projekt Kick-Off inkl. Lego ® City Simulation ein. Agiles Projektmanagement wird erklärt und erlebt.

Dazu wird das agile Framework SCRUM von der Erstellung einer Product Vision über die Entwicklung des Product Backlogs bis zur Retrospektive spielerisch simuliert. Dadurch erfahren die Teilnehmenden auf direkte und einprägsame Weise, was es bedeutet, Teil eines agilen SCRUM-Teams zu sein. Wie im echten SCRUM starten wir mit der Vision.

Phase 1: Entwickeln der Vision

Phase 2: Story Writing & Rollenverteilung

Phase 3: Vorbereitung Backlog und Sprint

Phase 4: Sprint Planning und Refinement

Phase 5: Development

Phase 6: Sprint Review

Phase 7: Sprint Retrospektive

Dank der bunten Steine kommen Spaß und Teamerfahrung sicherlich nicht zu kurz. Trotzdem beinhaltet der Workshop-Tag natürlich vor allem hilfreichen Input zu agilem Projektmanagement und SCRUM als eine Form davon.

Agiles Projektmanagement ersetzt übrigens nicht das klassische Projektmanagement. Das ist ein gängiger Irrtum. Vielmehr geht es immer um ein miteinander. Bei agilem Projektmanagement geht es mehr um den Prozess – weniger um die Methoden.

In der Abbildung wird dieser Zusammenhang klar. Und auch der integrative Charakter wird deutlich: Der Kick-off ist ein Bestandteil – aber der Prozess endet damit eben nicht.

Aus unserer Erfahrung können wir sagen, dass zum einen das Time Boxing, also mit der sehr begrenzten Zeit umgehen zu lernen und zum anderen die präzise Formulierung von Anforderungen (User Stories) wesentliche Learnings dieses spielerischen Ansatzes ist.

Bereit für den Start?

Um die Vorteile des agilen Projektmanagements auch in Ihrem Unternehmen zu nutzen, ist es entscheidend, dass Sie Kompetenzen selbst im Haus aufbauen. Wir würden Sie gerne bei der agilen Umsetzung der Projekte begleiten und damit Ihnen und Ihren Teams ein Lernen & Erleben direkt im Projekte ermöglichen.

Ihr Team von Value Hub

Marketing Automation: Mit Strategie und Vertrieb!

Posted on by Anita Sangl

Digitalisierung und Marketing Automation fallen häufig im gleichen Atemzug. Diese Automatisierung ist – wie oftmals angenommen – keine bloße Toolentscheidung. Vielmehr muss hier die Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb umso mehr in den Fokus rücken und neu gedacht werden. Die Grenzen zwischen den beiden kundenorientierten Bereichen sind im Zeitalter der Digitalisierung fließend: Wo einst Schnittstellen zwischen Abteilungen waren, gilt es nun Nahtstellen zu schaffen. Denn wir haben es mit einer Customer Journey zu tun. Die Kunden entscheiden wie ihr Kaufentscheidungsprozess aussieht – nicht die Anbieter. Diese können nur mit einem optimalen Angebot in den jeweiligen Phasen und an den entsprechenden Touchpoints reagieren. Und dazu braucht es ein echtes Zusammenspiel von Marketing und Vertrieb.

WARUM Marketing Automation in produzierenden, mittelständischen B2B-Unternehmen?

Automatisierung ist vor allem für das produzierende Gewerbe per se keine Neuheit: Effizienzsteigerung -um vorhandene Ressourcen besser zu nutzen, mehr oder schneller zu produzieren – werden und wurden in vielen Produktionsumgebungen bereits realisiert. Marketing und Vertrieb bleiben bei den Automationsanstrengungen bisher nur wenig beachtet. Gerade in diesem Geschäftsbereich liegt aber enormes Potenzial, das es zu Heben gilt.

Das größerer Potenzial der Digitalisierung liegt ausserhalb der Produktion: im Vertrieb und Einkauf!

Oliver Wyman – Digital Industry: the True Value of InDustry 4.0

Bei der Automation von Marketing und Vertrieb geht es darum, bestimmte Prozesse Ihres Marketings und Vertriebs zu automatisieren. Viele denken dabei als erstes an automatisiertes E-Mail-Marketing. Das ist aber nur ein kleiner Teil. Automatisierte Workflows spannen einen weiten Bogen und reichen von der automatisierten Awarness, der Leadgenerierung, dem Lead Nuturing bis zur Übergabe an Ihr CRM-System und damit zum Abschluss und Wiederkauf. Dadurch betrifft Marketing Automatisierung immer auch den Vertrieb. Die Verbindung zwischen Vertrieb und Marketing ist dabei der Kunde mit seiner Customer Journey.

Welche ZIELE verfolgt die Automatisierung von Vertrieb und Marketing?

Die Automatisierung von Vertriebs- und Marketingprozessen verfolgt eine Reihe von Zielen. Kombiniert können sie einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor darstellen.

Zunächst geht es um mehr Sichtbarkeit, vor allem in der digitalen Welt. Die Kunden müssen auf Sie und Ihr Unternehmen aufmerksam werden! Marketing und Vertriebs-Automation unterstützt Sie, effektiver und effizienter neue Kontakte zu generieren und dadurch letztendlich höhere Konversion- und Abschlussraten zu erreichen. Verkaufschancen werden schneller und einfacher identifiziert und möglichst automatisch qualifiziert. Teilen Sie Inhalte, die exakt auf das Nutzerprofil eines Interessenten zugeschnitten sind, um hochwertige Leads zu generieren: Je näher Sie dabei an den individuellen Herausforderungen Ihrer Kunden sind, umso mehr fühlt sich Ihr Kunde verstanden. Die Leads werden anschließend automatisch an den persönlichen Vertrieb weitergeleitet. Neben dem Lead Management unterstützt Marketing Automation den Vertrieb insbesondere bei Cross- und Up-Selling-Aktivitäten und ermöglicht so ein ganzheitliches Digitales Kundenerlebnis – auch im After-Sales-Bereich. Automatische Erinnerung bei potenziellen Wiederkäufen und Follow-Up-Mails sind hier nur eines der zahlreichen Beispiele.

Marketing und Vertriebs-Automation ermöglicht B2B-Unternehmen ihre Interessenten und bestehenden Kunden automatisiert zum richtigen Zeitpunkt und am passenden Touchpoint mit relevanten Inhalten zu versorgen.

Thomas Reisacher – Value Hub

Schließlich ermöglicht die Digitalisierung und Automation umfangreiche Analysemöglichkeiten. Dabei geht es jedoch nicht um Reporting als Selbstzweck. Vielmehr steht im Fokus, Schwachstellen gezielt zu erkennen und zu Elimieren um die Prozessqualität nachhaltig zu steigern. Auf Grundlage von Indikatoren wie Lesedauer oder Drop-Out-Raten können Sie die Erfolgsträchtigkeit Ihrer Maßnahmen evaluieren – und dadurch mit jedem Mal besser werden.

Vertriebs- und Marketing-Automation GANZ KONKRET?

Vertriebs- und Marketingprozesse werden derzeit in vielen Unternehmen digitalisiert. Daraus erwächst zugleich die Chance, diese zu automatisieren. Das kann der gesamte Marketing- und Salesprozess ein, aber es lohnt natürlich auch Teilprozesse zu digitalisieren bzw. automatisieren. In jedem Fall sollten zunächst der Kaufentscheidungsprozess eingehend analysiert und verstanden werden: die sogenannte Customer Journey, welche zugleich Start- und Ankerpunkt für Ihre Digitalisierung ist. In der Abbildung ist das die rechte Pyramide.

Erst wenn Sie den Kundenprozess verstanden haben, können Sie dazu passend Ihren Vertriebsprozess (hier in dunklem Blau dargestellt) aufbauen.

In 7 SCHRITTEN ZUM ERFOLG mit Marketing und Vertriebs-Automation

1. Strategie

Am Anfang muss die Digitale Vertriebsstrategie stehen!

  • Welcher Markt mit welchen Zielkundensegmenten soll mit welchem Portfolio über welche Vertriebskanäle bedient werden?
  • Welche Vision haben Sie für Ihr Unternehmen?
  • Welche strategischen Vertriebsziele verfolgen Sie? (Wachstumsziele? Effizienzziele? Markteintrittsziele?)

2. Zielkundensegment

Verschaffen Sie sich Klarheit, über die anzusprechenden Zielkundensegmente.

  • Welche Branche soll angesprochen werden?
  • Wie groß ist das Segment?
  • Wie werden Ihre Produkte und/oder Dienstleistungen genutzt?

Nur wenn klar ist, welche Segmente angesprochen werden sollen, können Sie das auch dem System, Ihrem Marketing Automation-Tool, erklären.

3. Persona- und Customer Journey-Analyse

Legen Sie hier Ihr Augenmerk auf eine wirklich detaillierte Analyse des gesamten Kaufentscheidungsprozesses inklusive der einzelnen Touchpoints. Arbeiten Sie die Charakteristika der Persona und deren Rolle im Buying Center heraus. Eine Vorlage dafür sowie die einzelnen Schritte stellen wir Ihnen in unserem Blog zum Customer Journey Mapping vor.

4. Klare Zieldefinition

Über legen Sie sich: Was soll konkret erreicht werden? Dafür eignen sich KPIs (Key Performance Indikators) wie beispielsweise eine festgelegte Anzahl neuer Kontakte, die Conversion Rate (= qualifizierte Leads aus Kontakten) oder Awareness (=Impressionen). Bleiben Sie hier nicht vage, sondern setzen Sie verbindliche und eindeutige Ziele. Das hilft Ihnen später enorm, um den Fokus nicht zu verlieren und Erfolge messbar zu machen.

5. Entwicklung des Marketing-/Vertriebsprozesses

Aufbauend auf der Customer Journey können Sie nun Ihren eigenen Salesprozess festlegen. Was sollen Ihre Interessenten wann, wo und wie erleben? Planen Sie das Digitale Kundenerlebnis – ganz detailliert!

6. Technische Umsetzung

Greifen Sie hier ruhig auf externe Kompetenz zurück und suchen Sie sich für die technische Komponente einen erfahrenen Partner. Ein externer Blick kann hilfreich sein, um Probleme frühzeitig aufzudecken, aber auch ungenutzt Potenziale zu erkennen. Überprüfen Sie gemeinsam Ihre Datenbasis sowie bestehende IT-Systeme:

  • Welche Kundendaten liegen bereits vor?
  • Welche System liegen vor (v.a. CRM, ERP, PIM, MAM, etc.)?

Die Antworten liefern Ihnen wertvolle Indikationen um ein passendes Automationstool auszuwählen.

7. Agile Umsetzung und Optimierung

Wir wollen ehrlich sein: Der letzte Schritt ist der entscheidende und hier zeigt sich, wie gut Sie geplant haben. Lassen Sie sich nicht entmutigen: Aller Anfang ist schwer. Agiles Management bedeutet auch Iterationsschleifen zu zulassen. Starten Sie also! Reporten Sie und lernen Sie! Kontinuierliche Prüfungen ermöglicht Verbesserung und bildet die Ausgangsbasis für einen Neustart. Es muss nicht sofort alles perfekt sein. Wichtig ist es loszulegen – bevor Ihre Mitbewerber Ihnen zuvorkommen. Wenn Sie erstmal mit Marketing Automation begonnen haben werden Sie den Mehrwert dieses agilen Prozesses schnell erkennen: Basierend auf belastbaren Zahlen und Reportings aus Marketing Automation Systemen können Sie nun Ihre Kampagnen gezielt analysieren und optimieren. Sie können verschiedene Varianten ausprobieren und herausfinden, an welche Stellschrauben gedreht werden muss, um Ihre Zielkunden noch besser zu erreichen.

Sie sehen also: Die Entscheidung für ein konkretes Tool zur Marketing Automation erfolgt erst relativ spät im Prozess und auf jeden Fall erst, nachdem Sie die grundlegende Strategie definiert haben. Einen weiterführenden Marktvergleich der Tools, mögliche Hürden und wertvolle Erfahrungsberichte in der konkreten Umsetzung stellen Ihnen die Experten von FDI im Blog vor. Lassen Sie sich von Erfolgsstorys inspirieren und entdecken Sie, was erreicht werden kann. Und wenn Sie Ihre eigene Erfolgsgeschichte mit Marketing Automation ausbauen möchten, unterstützen wir Sie mit unserer Expertise gerne.

Herzliche Grüße

Ihr Team von Value Hub

Customer Journey – Anker der Digitalisierung

Posted on by Anita Sangl

Kaufentscheidungen werden im B2B-Bereich in der Regel nicht von einer Person alleine getroffen. Vielmehr finden sich in der Praxis mehrere Personen in mehr oder weniger formellen Gremien zur Beschaffungsentscheidung zusammen: dem Buying Center.  Die Funktionsträger haben dabei unterschiedliche sachliche und emotionale Anforderungen an das Produkt, aber auch an den Beschaffungsprozess selbst. Wenn es um die Digitalisierung im Vertrieb geht, lohnt sich daher der Einstieg über die sogenannte Customer Journey. Sie bildet den Start und ist gleichzeitig der Ankerpunkt für alle Prozessschritte.

Customer Journey – Was ist das eigentlich und warum ist das wichtig?

Bis zur finalen Entscheidung für oder gegen ein Produkt oder ein Unternehmen durchlaufen Kunden mehrere Phasen. Dieser Prozess wird in der aktuellen Diskussion meist als Customer Journey bezeichnet. Je nach Produkt und Komplexität der zu lösenden Aufgabe dauert die Customer Journey einige Tage oder aber auch Jahre. Die Abbildung zeigt die Schritte auf Kundenseite, die dabei typischerweise in solch einem Zyklus zum Tragen kommen.

Für die Digitalisierung des Vertriebs ist die Kenntnis dieses Entscheidungswegs von enormer Bedeutung. Deshalb gilt es im Rahmen der strategischen Kundenanalyse genau zu verstehen, wie diese „Reise“ des einzelnen Kunden bzw. der individuellen Teilnehmer des Buying Centers bzw. der Personas vom ersten Kaufimpuls bis zur tatsächlichen Kaufentscheidung aussieht. Hierdurch der Anbieter verstehen, wie sich Kunden verhalten und welche Bedürfnisse sie haben.

Die Customer Journey ist der Ankerpunkt für die Digitalisierung des Vertriebs: hier wird deutlich, wie sich Kunden verhalten und welche Bedürfnisse sie haben. Damit wird klar, welche Projekte in welcher Priorität umgesetzt werden müssen.

Scheed, B., Scherer P. (2019): Strategisches Vertriebsmanagement B2B-Vertrieb im digitalen Zeitalter. Springer Gabler, Wiesbaden

Der Kaufentscheidungsprozess ist dabei durch die Nutzung verschiedener Medien- bzw. Kontaktkanäle – sogenannter Customer Touchpoints – charakterisiert. Dadurch können Sie Ihre strategische Kundenplanung mit der Ausgestaltung des relevanten Contents entlang der Customer Journey darauf ausrichten. Die Zeiten, in denen ein einmal erarbeitetes Nutzenversprechen für alle B2B-Kunden gleichermaßen formuliert und über klassische Kommunikationsmittel an den Kunden transportiert wird, sind vorbei.

Richten Sie die Priorisierung Ihrer Projekte also unbedingt an den Prioritäten Ihrer Kunden aus. Welche Projekte Sie als erstes angreifen, sollten Sie nicht von internen Belangen oder gar der IT-Abteilung abhängig machen.  

Persona und deren Customer Journey

Wie eingangs erwähnt, finden B2B-Kaufentscheidungen im Regelfall nicht durch eine Einzelperson, sondern durch gruppendynamische Prozesse statt. Nach Webster und Wind lassen sich gemeinhin fünf unterschiedliche Rollen identifizieren, die Personen in einem Buying Center im Kontext eines B2B-Kaufentscheidungsprozesses einnehmen können.

  • Benutzer (User): Benutzer stellen alle Personen dar, die später die gekauften Produkte tatsächlich nutzen werden. Die Personen haben ein hohes Eigeninteresse, dass die zum Einsatz kommenden Produkte eine optimale Lösung für ihre zu erfüllende Aufgabe darstellen. Oftmals liegen auch ganz persönliche Motive hinter der Präferenz für bestimmte Produkte. In den meisten Fällen treffen die Benutzer allerdings nicht die tatsächliche Kaufentscheidung. Durch massiven Widerstand können sie allerdings Entscheidungen für Produkte verhindern. 
  • Einkäufer (Buyer): Diese Personengruppe hat formal die Autorität, den Kauf juristisch und kaufmännisch korrekt abzuwickeln. Sie führen eine komplexe Lieferantensuche, -bewertung und -auswahl durch und setzen gewisse Mindeststandards, die es einzuhalten gilt. Je komplexer und risikoreicher die Kaufentscheidung ist, desto seltener wird der Einkäufer die Entscheidung tatsächlich selbst vorantreiben oder sogar treffen. Bei Verschleiß- und Ersatzteilen, Verbrauchsprodukten oder allgemeinen betrieblichen Leistungen wird der Einkäufer dagegen autark agieren, die Entscheidung treffen und den Kauf tätigen. Der Druck auf die Einkäufer ist in den letzten Jahren auch durch die zunehmende Transparenz der Märkte und die Möglichkeiten der Digitalisierung gestiegen. Sie sind gefordert, durch stärkere Automation den Einkaufsprozess an sich wesentlich günstiger zu gestalten. 
  • Entscheider (Decider): Aufgrund seiner hierarchischen Stellung im Unternehmen trifft diese Person formal die Kaufentscheidung. In der Regel sind diese Entscheidungen selten objektiv getroffen, sondern von eigenen Motiven bzw. durch die anderen Rollen stark beeinflusst. Bei komplexen Projekten kommt diese Rolle oftmals der Geschäftsführung oder entsprechenden Fachabteilungsleitern zu. Aus Vertriebssicht gilt es, zum einen genau zu verstehen, was die Entscheidungskriterien der Entscheider sind, und zum anderen zu analysieren, wer tatsächlich der Entscheider ist. Im Innenverhältnis kann die Entscheidungskompetenz manchmal vom Topmanagement an Fachexperten delegiert worden sein, ohne dass dies für den Vertrieb transparent ist.

Während diese direkt beteiligten Akteure bei der Angebotsausrichtung zumindest unterbewusst in Betracht gezogen werden, wird den folgenden beiden, indirekt Beteiligten nur selten die notwendige Aufmerksamkeit geschenkt.

  • Beeinflusser (Influencer): Mitglieder dieser Gruppe sind in der Regel unternehmensinterne und externe Fachleute oder Meinungsführer mit hohem Spezialwissen. Auch Verbände oder andere externe Institutionen können den Einkaufsprozess von Kunden beeinflussen, indem sie Vorgaben in Bezug auf Qualitätsstandards oder technische Spezifikationen machen. Der Verband des Deutschen Maschinen- und Anlagebaus z. B. vertritt fast 3200 vorrangig mittelständische Unternehmen der Investitionsgüterindustrie. Diese Mitglieder werden regelmäßig über verschiedenste Themen in Technik, Umwelt oder Recht informiert und somit oftmals stark in ihrer späteren Einkaufsentscheidung beeinflusst. Unternehmensintern gehört z. B. das Qualitätsmanagement oder die Innenrevision zu solchen Beeinflussern. Ziel aus Vertriebssicht muss es sein, die wesentlichen Gruppen der Beeinflusser zu identifizieren, zu verstehen und das eigene Angebot darauf abzustimmen. 
  • Informationsselektierer (Gatekeeper): Sie sind für die Vorstrukturierung und die Steuerung des organisationsinternen Informationsflusses zuständig. Diese Rolle findet sich oft in Assistentenpositionen bei Entscheidern bzw. in den Fachbereichen. Sie sammeln die Informationen, die von den Anbieterunternehmen kommen, selektieren und geben diese an aus ihrer Sicht relevante Personen weiter. Da diese Rolle nur schwer zu greifen ist, nimmt sie in der Analyse in der Praxis fälschlicherweise eher eine untergeordnete Rolle ein.

In einigen Fällen wird das Buying Center auch um eine sechste Rolle, den Initiator ergänzt. Dieser erkennt den Bedarf und setzt so den Kaufprozess in Gang. Auch sind die dargestellten Rollen in der Praxis nicht immer überschneidungsfreie und eine Person kann überdies auch mehrere Rollen innehaben. So ist beispielsweise der Einkäufer oftmals auch Informationsselektierer, indem er eine Vorauswahl der infrage kommenden Lieferanten trifft.  

Persona: Personenkreis mit typischerweise gleichen Bedürfnissen

Die Digitalisierung und die damit verbundene zunehmende Nutzung von Social Media Plattformen bei Kunden und Anbietern liefert im Rahmen der Buying-Center-Analyse enormes Potenzial, das Profil einzelner Ansprechpartner wesentlich zu schärfen. So lassen sich durch die systematische Auswertung der in den sozialen Medien verfügbaren Informationen vor allem die relevanten Customer Touchpoints (Kommunikations- und Vertriebskanäle auf denen sich die Teilnehmer des Buying Centers bewegen), aber auch die Interessen, Meinungen und im Besonderen die Vernetzungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens identifizieren. Wenn Sie mehr über diese wertvolle Datenquelle erfahren möchten, lohnt sich ein Blick auf unseren Blog zum Thema Social Selling.

Beispiel Persona

Wie analysiert man nun die Customer Journey?

Da es die eine, für alle gültige und immer gleiche Customer Journey mit genau definierten Touchpoints nicht gibt, muss zunächst die für die eigenen Kunden relevante Customer Journey mithilfe eines strukturierten Prozesses identifiziert und visualisiert werden.

Aus unserer langjährigen Erfahrung bietet sich hier an stufenweise vorzugehen.

Definieren Sie zunächst Ziele und Zielkunden. Es ist unrealistisch, ineffizient und schlichtweg unnötig, für alle Kunden Ihres Unternehmens Customer Journey Mapping zu betreiben. Ziehen Sie deshalb im ersten Schritt Kundenstruktur-, Kundenwert- und Kundenzufriedenheitsanalysen zu rate. So legen Sie den Fokus auf die entscheidende Zielgruppe.

Analysieren Sie im zweiten Schritt den Kaufentscheidungsprozess Ihrer Kunden Stück für Stück: Von der Bedarfserkennung über die Marktanalyse und Anbieterauswahl bis hin zur finalen Entscheidung. Dokumentieren Sie diese Reise Ihres Kunden und mögliche Kontaktpunkte. Diese Touchpoints sind ein wichtiger Punkt des Customer Journey Mapping.

Im dritten Schritt werden schließlich die konkreten Kundenbedürfnisse an den unterschiedlichen Touchpoints analysiert. Achten Sie hierbei darauf sowohl analoge als auch digitale Welt zu berücksichtigen und führen Sie diese in der Customer Journey Map zusammen.

Beispiel Mapping

Um keine wertvollen Informationen zu verlieren nutzen Sie für die Visualisierung am besten einen einheitlichen Standard. Schreiben Sie uns gerne eine kurze Nachricht und wir lassen Ihnen unsere Mapping Vorlage unkompliziert zukommen.

Welche Vorteile habe ich als Unternehmen davon?

Betrachten Sie die Customer Journey Analyse als Start- und Ankerpunkt für die Digitalisierung in Ihrem Vertrieb. Über die Personas und das Customer Journey Mapping erfahren Sie alles Wesentliche über Ihre (potenziellen) Kunden:

  • Die Erwartungen der Kunden und deren Touchpoints werden definiert.
  • Sie wissen, welche Inhalte über welche Kanäle benötigt werden.

Daraus lassen sich konkrete Projektanforderungen ableiten. Im agilen Projektmanagement sprechen wir von sogenannten Product Backlogs. Diese Product Backlogs können schließlich von erfahrenen Digitalisierungspartnern wie zum Beispiel FDI Digital Business agil umgesetzt werden. Begleitet werden solche Projekte immer von erfahrenen POs (Product Owner). So ist sichergestellt, dass Sie sowohl Persona und Customer Journeys als auch die Unternehmens-Stakeholder immer im Blick behalten.

Und nun sind Sie am Zug: Starten Sie die Digitalisierung im Vertrieb und setzen Sie mit Customer Journey Mapping einen soliden Anker!

Ihr Team von Value Hub

Digitale Geschäftsmodelle

Posted on by Anita Sangl

Zwei anstrengende, aber hochinteressante Workshop-Tage liegen hinter uns: Zusammen mit der Business School der Technischen Hochschule Ingolstadt beleuchteten wir das Thema Digitale Geschäftsmodelle im Mittelstand. Trotz sicherlich voller Terminkalender der verschiedenen Geschäftsführer, Vorstände und Vertriebsmanager konnten wir mehr als 60 Teilnehmerinnen und Teilnehmer begrüßen. Ein deutliches Zeichen für uns, wie hochaktuell und wichtig das Thema Digitale Geschäftsmodelle aktuell ist.

Obwohl die Veranstaltung online stattfinden musste, kam der Austausch zwischen den Teilnehmerinnen und Teilnehmern nicht zu kurz: Nach einem kurzen Impulsvortrag folgten in parallelen Sessions sehr konkrete und praxisnahe Best-Practice-Berichte mit intensiver Diskussion. Einen dieser Workshops in Kleingruppen leiteten dabei jeweils wir.

Tag 1: Digitale Geschäftsmodelle im produzierenden Mittelstand

Zusammen mit Lothar Holder (Sprecher des Vorstands, Goldhofer AG) fokussierte sich Petra Scherer von Value Hub am ersten Tag auf den Nutzen digitaler Geschäftsmodelle in der produzierenden Industrie. Dabei wurden zunächst die vielfältigen und unterschiedlichen Möglichkeiten des E-Commerce aufgezeigt. Einen knappen Überblick der wesentlichen Ansätze finden Sie auch in diesem Blogartikel.

Schnell kristallisierten sich die Nutzenerwartungen an aktuelle und zukünftig neue, digitalen Geschäftsmodellen heraus:

  • Kunden besser erreichen und bedienen
  • Schnellere, einfachere Prozesse
  • Produkte, die unseren Kunden einen höheren Nutzen stiften

Wo Licht ist, gibt es natürlich auch Schatten. Dementsprechend birgt die Digitalisierung auch einige Herausforderungen.

Größte Herausforderung bei der Umsetzung digitaler Geschäftsmodelle: Fehlende Bereitschaft zur Veränderung

ONLINE-SYMPOSIUM 2021

Neben einer Vielzahl an Projekten und der damit einhergehenden Komplexität wurde auch stark ausgeprägtes Silodenken als häufiges Problem genannt. Ein unzureichendes Budget bemängelten hingegen nur wenige der teilnehmenden Unternehmen. Allerdings stellen fehlende Expertise bei bestehenden Mitarbeitern und mangelnde Kundenorientierung im Unternehmen häufig als Hindernisse der Digitalisierung im Vertrieb entgegen.

Lassen Sie sich davon aber nicht abhalten. Wir helfen Ihnen kompetent, genau solche Herausforderungen zu erkennen und gehen diese gemeinsam mit Ihnen an, um sie individuell für Ihr Unternehmen zu lösen! 

Tag 2: Kundenbedürfnisse als Treiber Digitaler Geschäftsmodelle

Am zweiten Tag des Symposiums durfte Petra Scherer mit Arndt Paul einen erfahrenen Senior Manager und Coach begrüßen. Arndt Paul war unter anderem bei Hilti als Senior VP Service für Business Model Innovation und auch das Hilti Flottenmanagement verantwortlich. Gemeinsam mit ihm griff Sie das Thema der Keynote auf und beleuchtete in der Session die Kundenbedürfnisse als wesentlicher Treiber digitaler Geschäftsmodelle.

Ein tiefes Verständnis des Kunden und seiner Bedürfnisse ist 

heute kein Hygienefaktor, sondern Kern und Motor des 

Erfolgs!

Den Kunden verstehen - wie geht das konkret?

Dafür haben sich unserer Meinung nach in der Praxis die folgenden drei Analysemethoden bewährt. Setzen Sie diese im Idealfall aber nicht alternativ, sondern in Kombination ein. So können Sie das volle Potenzial nutzen!

1 – Kundenstrukturanalyse

Zuerst ist es sinnvoll eine Kundenstrukturanalyse auf Basis im Unternehmen vorhandener Daten durchzuführen (hier helfen ABC-Analysen, einfache Korrelationen) => Blick auf aktuelle Kundenstruktur, welche Korrelationen ergeben sich?

2 – Mit dem Kunden ins Gespräch kommen

Das ist enorm wichtig! Aber bitte nicht in Form von standardisierten Interviews. Offene Gespräche haben sich hier besser bewährt. Denn Kundenbefragungen helfen dann, wenn Sie versuchen den Kunden und seine Bedürfnisse und Touchpoints entlang der Customer Journey zu verstehen.

Ziel: Den Kunden besser verstehen, als er sich selbst!

3 – Digitale Customer Journey –Analytics

Das setzt natürlich voraus, dass Ihr Unternehmen bereits eine gute digitale Präsenz in Form von vertriebsorientierter Webpage, Social Media Marketing und der gleichen hat und auch über Systeme, die Big Data analysieren können, verfügt. Man könnte auch sagen, das ist die moderne Form der Kundenbeobachtung.

Mehr über das wertvolle und spannende Thema Customer Journey Analyse und Planung erfahren Sie demnächst in einem separaten Blogbeitrag von uns. Schauen Sie also bald wieder bei uns vorbei – es lohnt sich!

Wie wird das Ganze zum Erfolg?

Bei der Entwicklung, Umsetzung und auch der Vermarktung sollten Sie immer den Kunden im Blick der Betrachtung haben. Das ist sicherlich einer DER Erfolgsfaktoren, wenn man sich aufmacht neue digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln. Mindestens genauso wichtig ist es aus unserer Erfahrung zu Beginn zunächst die Motivation zu klären. Konkret bedeutet das: die Vision/das Ziel neuer digitaler Geschäftsmodelle ehrlich und vor allem mit und für alle Beteiligten klären. Nehmen Sie dabei alle Stakeholder – inkl. der Kunden – mit. Weshalb das so wichtig ist? Neue Geschäftsmodelle (oder auch schon erste Schritte z.B. in Richtung der Vermarktung digitaler Produkte) erfordern Fingerspitzengefühl auch innerhalb der Organisation. Es ist ein Change-Prozess, der gemanagt werden muss, da er sich nicht für alle Betroffene per se gut anfühlt. Gehen Sie diesen Punkt von Anfang an proaktiv an, indem Sie die Betroffenen zu Beteiligten zu machen. Kommunikation an und mit allen Stakeholder ist extrem wichtig. Nur wer es als Changeprojekt anerkennt wird nachhaltig auch erfolgreich sein.

Insgesamt konnten wir durch unseren Beitrag beim erstes Symposium und den Austausch zwischen Unternehmensvertretern, Branchenexperten und der Wissenschaft viele Impulse setzen und ebenso erhalten. Auch Dekan Prof. Dr. Bernd Scheed, der gemeinsam mit Petra Scherer von ValueHub das Symposium geleitet hat, sieht das Symposium und die vielen anregenden Diskussionen und Gespräche als sehr bereichernd an: „Aufgrund der sehr positiven Resonanz können wir uns in der THI Business School vorstellen, in einem ähnlichen Format weitere aktuelle Themen aus Wissenschaft und Praxis aufzugreifen und mit unseren Unternehmenspartnern in der Industrie zu diskutieren.” Sollten Sie Interesse an den bisherigen Ergebnissen oder an einem Folgeformat haben, halten wir Sie gerne auf dem Laufenden. Sprechen Sie uns einfach an.

Ihr Team von Value Hub

Vom HIDDEN zum DIGITAL Champion

Posted on by Anita Sangl

Die sogenannten Hidden Champions haben einen wesentlichen Anteil an der Wirtschaftskraft in Deutschland. Man geht davon aus, dass wir in Deutschland bis zu 1.300 solcher mittelständischen Unternehmen haben, die weitgehend unbekannt, aber sehr erfolgreich sind. Allerdings geraten diese Firmen aktuell nicht nur durch den Fachkräftemangel unter Druck.

Was versteht man eigentlich unter einem Hidden Champion?

Eine wirklich eindeutige Definition gibt es dafür nicht. Erstmalig hat diesen Begriff der Wirtschaftsprofessor und Unternehmensberater Hermann Simon 1990 in einer Studie verwendet und dort diese Unternehmen als “die Speerspitze der deutschen Wirtschaft” bezeichnet. Etwas konkreter wurde er einige Zeit später, in dem er damit die Unternehmen meinte, die in ihrer Branche zu den Top drei des Weltmarktes zählen oder auf Platz eins in ihrem Kontinentalmarkt liegen. Meist sind es in der Öffentlichkeit unbekannte Unternehmen mit einem Umsatz von in der Regel unter 3 Milliarden Euro, die inhabergeführt und nicht börsennotiert sind.

Hidden Champion = Top 3 auf dem Weltmarkt in ihrer Nische, inhabergeführt und <3 Mrd. Euro Umsatz

Durch den Erfolg der letzten Jahre hatten die Hidden Champions bisher nur wenig Druck Veränderungen aktiv anzustoßen. Doch neben Märkten und Kunden erneuern sich auch die Produkte immer schneller und neue Technologien beflügeln diesen Prozess zudem.

  • MARKT
  • KUNDEN
  • PORTFOLIO
  • VERTRIEBSKANÄLE
  • ORGANISATION
  1. Der MARKT verändert sich. Neben der schon seit längerem erkennbaren Globalisierung verschwinden auch die bisherigen Branchengrenzen immer mehr. Bedingt durch die zunehmend Verlagerung ins Netz entsteht Transparenz.
  2. Die KUNDEN wandeln sich zunehmend in Richtung Consumerization. Sie suchen von sich aus im Netz nach Informationen und starten den Prozess im Bedarfsfall selbständig. Unternehmen, die online nicht auffindbar sind, bleiben so im Zweifelsfall unentdeckt.
  3. Der Druck, das bestehende PORTFOLIO um digitale Produkte zu erweitern, steigt. Dadurch werden Informationen generiert, welche wiederum in (digitale) Services, Dienstleistungen und Produkte münden.
  4. Daneben werden auch die VERTRIEBSKANÄLE zusehends digitaler. Leistungsfähige CRM- und Analysetools sind dafür unabdingbar. Und neben dem Vertrieb muss auch das Marketing die nötige Aufmerksamkeit und Personalstärke erfahren um zusätzlich zu bestehenden Partnern auch Neukunden zu akquirieren.
  5. ORGANISATIONEN müssen den Blickwinkel weg vom Sicherheitsgedanken hin zu echten Innovationen lenken. Ein Agieren nur nach klassischen Strukturen und in bekannten Organisationsmodellen mit einem “weiter so” reicht nicht, um sich im globalen Wettbewerb zu behaupten. 

Was macht nun einen Digital Champion aus?

Auch hier gibt es keine einheitliche Definition. Als wesentliche Merkmale benennt die Wirtschaftswoche für ihren “Digital Champions Award” acht Handlungsfelder. Im Fokus steht dabei die Kundenorientierung. Digitale Kundenerlebnisse fördern diese. Die digitale Strategie dient als Grundlage aller strategischer Entscheidungen und spiegelt sich in Kultur, Leadership und Führung wieder. Grundlage dafür sind agile und sinnvolle digitale Prozesse. Die Digitalisierung der Produkte und Dienstleistungen findet dabei nachhaltig Eingang in den Geschäftsmodellen um die Transformation langfristig wirtschaftlich zu gestalten. Dazu werden innovative Technologien eingesetzt, um Daten durch IT und Infrastruktur nutzbar zu machen.

Der Kunde und das digitale Kundenerlebnis stehen im Mittelpunkt der Digital Champions.

Wie gelingt der Weg vom Hidden Champion zum Digital Champion?

Hierfür sind Veränderungen nötig und auch möglich! Aufbauend auf den Erfolgen und Erfahrungen der Vergangenheit können Veränderungsprozesse angegangen werden. Dabei sollten Sie sich zunächst ehrlich analysieren, wo Sie und Ihr Unternehmen momentan stehen und wo Sie als Unternehmen hinwollen. Erweitern und holen Sie sich Knowhow, aber lassen Sie sich nicht von Buzz-Words und schon gar nicht von Tool-Diskussionen blenden. Setzen Sie auf Partner, die auf Augenhöhe und mit dem notwendingen Business-Knowhow die Digitalisierung mit Ihnen vorantreiben. Fassen Sie Mut und verändern Sie Ihr Mindset in Richtung Innovation. Und zu guter Letzt: bleiben Sie am Ball! Veränderung benötigt Zeit, macht aber Spaß und sichert den langfristigen Erfolg für Ihr Unternehmen.

Wir begleiten Sie auf gern auf diesem Weg!

Lust auf mehr Input, aber kaum Zeit zum lesen?

Spannende Aspekte rund um den Weg vom Hidden Champion zum Digital Champion gibt es zum Nachhören auch als Podcast für unterwegs. Hören Sie doch mal rein!

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