Kategorie: Agile Umsetzung

Agile Vertriebsorganisation

Posted on by Anita Sangl

Wie verändert Agilität die Struktur im Unternehmen?

Die agile Vertriebsorganisation ist ein Thema, das in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen hat. Durch die fortschreitende Digitalisierung und die veränderten Kundenerwartungen entstehen neue Herausforderungen für Unternehmen im produzierenden Mittelstand. Um diesen Herausforderungen gerecht zu werden, müssen Unternehmen ihre Vertriebsorganisation neu organisieren. Die agile Vertriebsorganisation ist eine Strategie, mit der Unternehmen ihre Vertriebsprozesse optimieren und sich so auf die Zukunft vorbereiten könnend.

Viele Unternehmen lösten sich in den letzten Jahren teilweise oder sogar ganz von den herkömmlichen hierarchischen Unternehmensstrukturen. Der Trend geht hin zur Agilität: eine Arbeitsweise, in der sich bestimmte Abläufe in einem Unternehmen mehr zum Kunden hin orientieren. Zusammenarbeit MIT den Kunden und Kundenzufriedenheit stehen im Mittelpunkt der einzelnen Projekte. Von der Angebotserstellung über die Teamzusammensetzung bis zum Kundenaustausch wird alles auf die Bedürfnisse des Kunden zugeschnitten und bei Unstimmigkeiten während des Projekts angepasst. Allerdings bringt Agilität nicht nur Veränderung in der Arbeitsweise, sondern auch in der Arbeits- und Unternehmensstruktur. So gibt es zum Beispiel keinen Leiter mehr, sondern einen Product Owner, der den Einblick in verschiedene Projekte hat und nach Wunsch der Ansprechpartner für den Kunden ist. 

Sie interessieren sich generell für das Thema Agiles Projektmanagement? Dann finden Sie hier unseren Blogbeitrag zur Agilen Prozessbegleitung. 

Wie wirkt sich agile Vertriebsorganisation im produzierenden Mittelstand aus? 

Aktuelle Studien zeigen, dass viele Unternehmen im produzierenden Mittelstand noch immer traditionellen Vertriebsstrukturen folgen und nicht in die Digitalisierung investieren. Sie speichern ihre Daten in vielen verschiedenen Systemen und Programmen, statt ein einheitliches CRM-System zu verwenden. Dies führt zu einem hohen Verwaltungsaufwand und steigendem Druck auf die Mitarbeiter.

Eine agile Vertriebsorganisation ist jedoch ein wichtiger Bestandteil einer erfolgreichen Unternehmensstrategie im produzierenden Mittelstand. Die Herausforderung besteht darin, die agile Vertriebsorganisation in Einklang mit den bestehenden Geschäftsprozessen und -abläufen zu bringen. Dies ist jedoch nicht immer einfach, da die agile Vertriebsorganisation häufig von den bestehenden Abläufen abweicht.

Herausforderungen

  • Regeln einhalten

Werden die Regeln der Agilität nur ungenügend befolgt, hat das zur Folge, dass die agile Arbeitsweise blockiert wird. Beispiele hierfür sind elementare Bestandteile des agilen Arbeitens wie Feedbackschleifen oder das Verwenden eines Backlogs. Werden diese ignoriert, bringt das mehr Nachteile als die davon erhoffte Zeitersparnis wert ist.

  • Das richtige Mindset

Für Agilität muss ebenso wie für CRM bereits das richtige Mindset im Unternehmen vorhanden sein. Sind die agilen Prinzipien kein Bestandteil der Unternehmensphilosophie oder wenigstens in den Köpfen der Mitarbeiter verankert, nutzen auch IT-Tools wie Planer- oder Kanban-Boards wenig. Betrachten Sie die agile Vertriebsorganisation also als Chance, um Ihr Unternehmen zu modernisieren und an den Herausforderungen des Marktes anzupassen. 

  • Festlegung der Ziele

Auch dürfen die Ziele des Projektteams nicht von “Oben” festgelegt werden, sondern werden idealerweise vom Team selbst definiert. Dadurch können sich die einzelnen Teammitglieder mit den Zielen identifizieren, was zu einer Steigerung der Motivation führen kann. Die Ziele sind also realistischer und werden schneller erfüllt. Definieren Sie klare Ziele für Ihre agile Vertriebsorganisation und nehmen Sie sich Zeit, um diese Ziele zu planen und umzusetzen.

Auch wenn viele Unternehmen im produzierenden Mittelstand noch nicht auf agile Vertriebsorganisation setzen, gibt es positive Entwicklungstendenzen. Eine Umfrage von DATAREPORTAL ergab, dass 81% der befragten Unternehmen meinten, dass sich die Aussichten für den Einsatz agiler Methoden verbessert haben. Gleichzeitig gab es aber auch Anzeichen dafür, dass es noch Stolpersteine gibt: 43% der Befragten gab an, mangelnde technische Infrastruktur als größte Herausforderung anzusehen.

Man sieht, es gibt viele Herausforderungen. Allerdings bringt Agilität, sobald man diese Herausforderungen gemeistert hat, auch viele Vorteile mit sich. 

Warum in volatilen Märkten ein adaptiver Vertrieb die Voraussetzung für Erfolg ist 

Die meisten Unternehmen sind heute gezwungen, schnell auf neue Herausforderungen zu reagieren und ihre Strategien entsprechend anzupassen. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen Unternehmen agile Methoden der Organisationsentwicklung implementieren. Die agile Vertriebsorganisation im produzierenden Mittelstand bietet hierfür einige Vorteile.

  • Zunächst einmal ermöglicht sie es den Vertrieblern, stärker an den Bedürfnissen der Kunden orientiert zu arbeiten.
  • Außerdem ermöglicht es den Unternehmen, ihre Strategien schneller anzupassen und somit effektiver zu agieren.

Zudem werden Unternehmen, die sich nicht an die technologische Entwicklung anpassen, Kundenbedürfnisse nicht schnell genug adaptieren und damit vermutlich nicht mehr lange am Markt bestehen.

Quelle: Alain Veuve

Auch aus Zahlen von Statista bezüglich der verschiedener Unternehmenskategorien lässt sich deutlich herauslesen, dass nur 5% der befragten Unternehmen ohne agilen Ansatz auch heute noch erfolgreich sind. Allerdings kann sich das auch schnell ändern. Etwas weniger als zwei Drittel der Befragten setzen Agilität verschiedenen Grades um, liegen aber noch hinter ihren Erwartungen in punkto Performance. Die letzte Kategorie, die sogenannten Agile Performer, machen 36% der Befragten aus und sind mit Ihrer agilen Umsetzung bereits sehr erfolgreich.

Die richtige Umsetzung

Agile Unternehmens- und Projektstrukturen sind mit richtiger Umsetzung vor allem eins: flexibel. Von den Teammitgliedern bis zur Arbeitsweise kann auf den Kunden eingegangen werden. Und das ist auch gut so. In der heutigen Zeit, wo sehr vieles flexibler und kundenangepasster wird, ist es wichtig Up-to-Date zu bleiben. Ein agiles Vertriebsteam besteht aus Mitarbeitern verschiedener, für das Projekt notwendiger Bereiche. Durch den ständigen Kundenaustausch werden Produkte noch während des Herstellungsprozesses auf den Kunden abgestimmt und notfalls nachgebessert.

Wichtig im Transformationsprozess: Den Vertriebsprozess von Beginn an agil denken!

Gemeinsame Ziele stärken das Gemeinschaftsgefühl im Unternehmen. Schon aus diesem Grund ist es mehr als hilfreich, zunächst die Ziele aus dem Team heraus zu definieren und die Vision transparent für und mit allen Beteiligten zu erarbeiten. Auch die Ziele sind agil und werden von Zeit zu Zeit den aktuellen Anforderungen seitens des Umfeldes angepasst werden müssen. Stellen Sie außerdem sicher, dass alle Beteiligten über den Fortschritt der Ziele informiert werden. Dies kann entweder intern oder extern erfolgen.

3 konkrete Ansatzpunkte, damit der Wandel gelingt:

  • Know your Customer

Befassen Sie sich mit den Kundenerwartungen und Trends im Markt. Damit die agile Vertriebsorganisation im produzierenden Mittelstand erfolgreich ist, müssen Sie stets über die Erwartungen und Trends im Markt informiert sein. Verstehen Sie die Branche Ihre Kunden und was potenzielle Kunden von Ihnen erwarten – und was Sie tun müssen, um ihnen gerecht zu werden!

  • IT-Systeme müssen den Vertrieb unterstützen

Dazu ist es notwendig, technische Aspekte nachgelagert zu betrachten und zunächst die Kunden- und Vertriebsperspektive in den Fokus zu rücken. Investieren Sie in Angebotstemplates! Dadurch können Recherchezeiten reduziert werden und die gewonnene Zeit in die qualitative Betreuung des Kunden investiert werden. Erhöhen Sie also den Automatisierungsgrad und nutzen Sie modernste Analysemethoden. Um agil organisierte Vertriebsorganisationen im produzierendem Mittelstand noch effektiver zu machen, sollten Sie moderne Analysemethoden nutzen – beispielsweise Machine Learning oder Predictive Analytics – um Kundentrends und Muster besser vorhersagen zu können und so Ihren Umsatz noch weiter steigern zu können.

  • Denken Sie ganzheitlich

Ermöglichen Sie dazu den Austausch über Abteilungsgrenzen hinweg und integrieren Sie CRM Systeme in den Workflow. CRM Systeme können helfen, den Kundendialog zu optimieren sowie alle relevanten Daten an einem Ort zusammenzuführen und so Transparenz in Ihre Prozesse zu bringen – für eine effizientere Kommunikation mit Ihren Kunden!

Sie wollen Ihre Vertriebsorganisation agil gestalten und brauchen Hilfe? Dann sind Sie bei uns genau richtig! Unsere Experten helfen Ihnen gerne bei Ihrer agilen Transformation. 

Herzliche Grüße

Ihr Team von Value Hub

Vision – Startschuss der digitalen Transformation

Posted on by Anita Sangl

Vision, Mission, Strategische Ziele kennen viele noch aus Vorlesungen oder Managementkursen. Aber interessiert das überhaupt die Kunden, unsere Mitarbeiter oder das Management-Team selbst? Wir sagen ganz unbedingt JA und zeigen Ihnen die Bedeutung der Vision für den digitalen Transformationsprozess.

Darüber, dass man eine Vision oder Mission auf seiner Website oder in der Imagebroschüre haben sollte, herrscht meist Konsens. Unsere Erfahrung zeigt, dass eine Vision jedoch viel mehr sein kann: nämlich der Startschuss für eine erfolgreiche digitale Transformation.

Und auch in der Phase der Veränderung, kann eine Vision als wichtiger Leuchtturm dienen. Das gelingt umso besser, wenn sich die Vision konsequent an den Bedürfnissen der Zielkunden orientiert und Sie diese im Team entwickeln.

Die beiden Begriffe Vision und Agilität scheinen dabei auf den ersten Blick vielleicht widersprüchlich. Tatsächlich aber liegt in einer sinnvollen Balance jedoch der Schlüssel zum Erfolg. Und wir zeigen Ihnen wie!

Was versteht man unter einer VISION?

Visionen können sich auf ein ganzes Unternehmen beziehen. Sie können aber auch für eine Zielgruppe, für bestimmte Projekte oder sogar ein einzelnes Produkt entwickelt werden.

Im Rahmen von agilen Projekten erfährt die Vision eine besondere Bedeutung: Sie bildet den Startpunkt, beispielsweise für SCRUM-Prozesse.

Beispiel SCRUM-Prozess: Der Weg vom Kundenerlebnis zum digitalen Produkt.

Warum braucht man eine Vision?

Eine im Team erarbeitete Vision macht die betroffenen Mitarbeiter zu Beteiligten. Wie wichtig eine frühzeitige und kontinuierliche Einbindung des gesamten Teams ist, haben wir bereits in unserem Blog zum Thema Predictive Sales Analytics herausgestellt. Nehmen Sie also Ihre Mitarbeiter von Beginn an mit auf die Reise!

Prioritäten zu setzen – und zwar die richtigen – auch dafür ist ein Vision mehr als hilfreich! Sie hilft Ihnen, den Fokus nicht aus den Augen zu verlieren.

Zudem bringt eine Vision durchaus Motiviationspotenzial mit. Das ist vor allem zu Beginn der digitalen Transformation notwendig, aber auch für das Durchhalten bei Veränderungen.

Warum Agilität wichtig ist

In einem agilem Projekt- oder Unternehmensumfeld merken Sie wesentlich früher, falls etwas nicht funktioniert. Dadurch können Sie wertvolle Zeit und – damit verbunden – Geld sparen. Da Märkte sich mitunter schnell wandeln, muss auf geänderte Rahmenbedingungen umgehend reagiert werden. Im Idealfall wird proaktiv auf die (bevorstehenden) Änderungen eingegangen. Dafür müssen Sie sich als Unternehmen in kürzester Zeit an die neuen Gegebenheiten anpassen. Eine der wesentlichen Herausforderungen in der sogenannten VUKA-Welt.

  • Volatilität
  • Unsicherheit
  • Komplexität
  • Ambivalenz

Wie komme ich zu einer Vision für mein Unternehmen oder Projekt?

Beginnen Sie unvoreingenommen. Das betrifft vor allem die technologischen Komponenten. Um zu einer erfolgreichen Digitalstrategie zu gelangen, starten Sie mit der Vision und landen schließlich bei den Technologien. Unsere Grafik zeigt wie es geht: von innen nach außen!

Der Weg zur Vision

Diese Reihenfolge ist wichtig! Viele Unternehmen möchten gerne die “Abkürzung” nehmen. Wenn Sie jedoch die Technologien vorwegnehmen, können Sie nicht zuverlässig sicherstellen, dass diese auch zur den Werten und Motivationen Ihres Unternehmens passen.

Um nun zur Vision für das eigene Unternehmen zu gelangen, gibt es mehrere Methoden. Wir entwicklen mit unseren Kunden unter anderem auf Basis des Vision Statement Modells:

Beantworten Sie diese Punkte für IHR Unternehmen
FürZielgruppe,
dieBedürfnisse der Zielgruppe,
istProduktname/Angebot/Service
ein/eineProduktkategorie,
der/die/dasKernnutzen/zwingender Kaufgrund/USP.
Anders alsbekanntes Alternativprodukt
unser ProduktAussage über die wesentlichen Unterscheidungsmerkmale.

Auf den ersten Blick ist das eine überschaubare Checkliste. Dennoch sollten Sie diese wirklich sorgfältig erarbeiten, stellen diese doch wie oben beschrieben, in Form der Vision einen zentralen Startpunkt für Ihr Unternehmen dar. Aus diesem Grund erarbeiten wir das Vision Statement mit unseren Kunden schrittweise im Rahmen eines Workshops.

Auszug einer Workshopvorlage

Wenn auch Sie nun mit einer Vision den Startschuss zur digitalen Transformation geben möchten, stehen wir Ihnen mit unserer Erfahrung und Expertise gern zur Verfügung. Vereinbaren Sie doch gleich einen unverbindlichen TERMIN mit uns!

Bis bald!

Ihr Team von Value HuB

Agile Prozessbegleitung

Posted on by Anita Sangl

Was haben kleine bunte Bausteine und agile Prozessbegleitung miteinander zu tun?

Albert Einstein hat es so formuliert: “Das Spiel ist die höchste Form der Forschung!”
Und wir von Value Hub nutzen diese Erkenntnis für die agile Projektmanagementpraxis und bringen so beide Welten zusammen.

Agil – warum eigentlich?

Unternehmen, die es schaffen, sich schnell an die sich verändernden Bedürfnissen Ihrer Kunden anzupassen, sind erfolgreicher am Markt. Das haben wir in unserem Webcast zum Thema Agiler Vertrieb und im Blogbeitrag zu Vision und Agilität intensiv diskutiert. Sich innerhalb kürzester Zeit an neue Gegebenheiten anzupassen ist eine der wesentlichen Herausforderungen in der sogenannten VUKA-Welt. Anpassungsfähigkeit durch Agilität ist also nicht erst seit der Pandemie eine der Schlüsselkompetenzen langfristig erfolgreicher Unternehmen.

Prozessbegleitung – nur ein weiteres Training?

Nicht schon wieder ein Training – war das vielleicht auch Ihr erster Gedanke? Dann möchten wir Sie gerne vom Gegenteil überzeugen! Wir haben uns nämlich ganz bewusst für das Wort ProzessBEGLEITUNG entschieden. Denn auch wir finden, dass Trainings und Fortbildungen häufig zwar sehr wertvolle Impulse bieten, jedoch über diesen Punkt nicht hinaus kommen. Uns ist es wichtig, dass agiles Management nachhaltig stattfindet und über einen Impuls hinaus wirkt. Aus diesem Grund haben wir uns entschieden, eine agile Prozessbegleitung anzubieten: eine Kombination aus fundiertem Wissen (wie in Trainings) und begleitendem Coaching in einem konkreten Projekt.

Unser Ziel ist eine an den Kunden angepasste, individuelle Kombination aus Coaching, Simulation und Training. Wir streben eine nachhaltige Begleitung an, um mehr als nur ein kurzer Impuls für Ihr Unternehmen zu sein.

Petra Scherer, Geschäftsführerin Value HUB

Beispiel eines Projekt Kick-Offs

In unserer täglichen Unternehmenspraxis läuten wir die agile Prozessbegleitung gern mit einem Projekt Kick-Off inkl. Lego ® City Simulation ein. Agiles Projektmanagement wird erklärt und erlebt.

Dazu wird das agile Framework SCRUM von der Erstellung einer Product Vision über die Entwicklung des Product Backlogs bis zur Retrospektive spielerisch simuliert. Dadurch erfahren die Teilnehmenden auf direkte und einprägsame Weise, was es bedeutet, Teil eines agilen SCRUM-Teams zu sein. Wie im echten SCRUM starten wir mit der Vision.

Phase 1: Entwickeln der Vision

Phase 2: Story Writing & Rollenverteilung

Phase 3: Vorbereitung Backlog und Sprint

Phase 4: Sprint Planning und Refinement

Phase 5: Development

Phase 6: Sprint Review

Phase 7: Sprint Retrospektive

Dank der bunten Steine kommen Spaß und Teamerfahrung sicherlich nicht zu kurz. Trotzdem beinhaltet der Workshop-Tag natürlich vor allem hilfreichen Input zu agilem Projektmanagement und SCRUM als eine Form davon.

Agiles Projektmanagement ersetzt übrigens nicht das klassische Projektmanagement. Das ist ein gängiger Irrtum. Vielmehr geht es immer um ein miteinander. Bei agilem Projektmanagement geht es mehr um den Prozess – weniger um die Methoden.

In der Abbildung wird dieser Zusammenhang klar. Und auch der integrative Charakter wird deutlich: Der Kick-off ist ein Bestandteil – aber der Prozess endet damit eben nicht.

Aus unserer Erfahrung können wir sagen, dass zum einen das Time Boxing, also mit der sehr begrenzten Zeit umgehen zu lernen und zum anderen die präzise Formulierung von Anforderungen (User Stories) wesentliche Learnings dieses spielerischen Ansatzes ist.

Bereit für den Start?

Um die Vorteile des agilen Projektmanagements auch in Ihrem Unternehmen zu nutzen, ist es entscheidend, dass Sie Kompetenzen selbst im Haus aufbauen. Wir würden Sie gerne bei der agilen Umsetzung der Projekte begleiten und damit Ihnen und Ihren Teams ein Lernen & Erleben direkt im Projekte ermöglichen.

Ihr Team von Value Hub

Customer Journey – Anker der Digitalisierung

Posted on by Anita Sangl

Kaufentscheidungen werden im B2B-Bereich in der Regel nicht von einer Person alleine getroffen. Vielmehr finden sich in der Praxis mehrere Personen in mehr oder weniger formellen Gremien zur Beschaffungsentscheidung zusammen: dem Buying Center.  Die Funktionsträger haben dabei unterschiedliche sachliche und emotionale Anforderungen an das Produkt, aber auch an den Beschaffungsprozess selbst. Wenn es um die Digitalisierung im Vertrieb geht, lohnt sich daher der Einstieg über die sogenannte Customer Journey. Sie bildet den Start und ist gleichzeitig der Ankerpunkt für alle Prozessschritte.

Customer Journey – Was ist das eigentlich und warum ist das wichtig?

Bis zur finalen Entscheidung für oder gegen ein Produkt oder ein Unternehmen durchlaufen Kunden mehrere Phasen. Dieser Prozess wird in der aktuellen Diskussion meist als Customer Journey bezeichnet. Je nach Produkt und Komplexität der zu lösenden Aufgabe dauert die Customer Journey einige Tage oder aber auch Jahre. Die Abbildung zeigt die Schritte auf Kundenseite, die dabei typischerweise in solch einem Zyklus zum Tragen kommen.

Für die Digitalisierung des Vertriebs ist die Kenntnis dieses Entscheidungswegs von enormer Bedeutung. Deshalb gilt es im Rahmen der strategischen Kundenanalyse genau zu verstehen, wie diese „Reise“ des einzelnen Kunden bzw. der individuellen Teilnehmer des Buying Centers bzw. der Personas vom ersten Kaufimpuls bis zur tatsächlichen Kaufentscheidung aussieht. Hierdurch der Anbieter verstehen, wie sich Kunden verhalten und welche Bedürfnisse sie haben.

Die Customer Journey ist der Ankerpunkt für die Digitalisierung des Vertriebs: hier wird deutlich, wie sich Kunden verhalten und welche Bedürfnisse sie haben. Damit wird klar, welche Projekte in welcher Priorität umgesetzt werden müssen.

Scheed, B., Scherer P. (2019): Strategisches Vertriebsmanagement B2B-Vertrieb im digitalen Zeitalter. Springer Gabler, Wiesbaden

Der Kaufentscheidungsprozess ist dabei durch die Nutzung verschiedener Medien- bzw. Kontaktkanäle – sogenannter Customer Touchpoints – charakterisiert. Dadurch können Sie Ihre strategische Kundenplanung mit der Ausgestaltung des relevanten Contents entlang der Customer Journey darauf ausrichten. Die Zeiten, in denen ein einmal erarbeitetes Nutzenversprechen für alle B2B-Kunden gleichermaßen formuliert und über klassische Kommunikationsmittel an den Kunden transportiert wird, sind vorbei.

Richten Sie die Priorisierung Ihrer Projekte also unbedingt an den Prioritäten Ihrer Kunden aus. Welche Projekte Sie als erstes angreifen, sollten Sie nicht von internen Belangen oder gar der IT-Abteilung abhängig machen.  

Persona und deren Customer Journey

Wie eingangs erwähnt, finden B2B-Kaufentscheidungen im Regelfall nicht durch eine Einzelperson, sondern durch gruppendynamische Prozesse statt. Nach Webster und Wind lassen sich gemeinhin fünf unterschiedliche Rollen identifizieren, die Personen in einem Buying Center im Kontext eines B2B-Kaufentscheidungsprozesses einnehmen können.

  • Benutzer (User): Benutzer stellen alle Personen dar, die später die gekauften Produkte tatsächlich nutzen werden. Die Personen haben ein hohes Eigeninteresse, dass die zum Einsatz kommenden Produkte eine optimale Lösung für ihre zu erfüllende Aufgabe darstellen. Oftmals liegen auch ganz persönliche Motive hinter der Präferenz für bestimmte Produkte. In den meisten Fällen treffen die Benutzer allerdings nicht die tatsächliche Kaufentscheidung. Durch massiven Widerstand können sie allerdings Entscheidungen für Produkte verhindern. 
  • Einkäufer (Buyer): Diese Personengruppe hat formal die Autorität, den Kauf juristisch und kaufmännisch korrekt abzuwickeln. Sie führen eine komplexe Lieferantensuche, -bewertung und -auswahl durch und setzen gewisse Mindeststandards, die es einzuhalten gilt. Je komplexer und risikoreicher die Kaufentscheidung ist, desto seltener wird der Einkäufer die Entscheidung tatsächlich selbst vorantreiben oder sogar treffen. Bei Verschleiß- und Ersatzteilen, Verbrauchsprodukten oder allgemeinen betrieblichen Leistungen wird der Einkäufer dagegen autark agieren, die Entscheidung treffen und den Kauf tätigen. Der Druck auf die Einkäufer ist in den letzten Jahren auch durch die zunehmende Transparenz der Märkte und die Möglichkeiten der Digitalisierung gestiegen. Sie sind gefordert, durch stärkere Automation den Einkaufsprozess an sich wesentlich günstiger zu gestalten. 
  • Entscheider (Decider): Aufgrund seiner hierarchischen Stellung im Unternehmen trifft diese Person formal die Kaufentscheidung. In der Regel sind diese Entscheidungen selten objektiv getroffen, sondern von eigenen Motiven bzw. durch die anderen Rollen stark beeinflusst. Bei komplexen Projekten kommt diese Rolle oftmals der Geschäftsführung oder entsprechenden Fachabteilungsleitern zu. Aus Vertriebssicht gilt es, zum einen genau zu verstehen, was die Entscheidungskriterien der Entscheider sind, und zum anderen zu analysieren, wer tatsächlich der Entscheider ist. Im Innenverhältnis kann die Entscheidungskompetenz manchmal vom Topmanagement an Fachexperten delegiert worden sein, ohne dass dies für den Vertrieb transparent ist.

Während diese direkt beteiligten Akteure bei der Angebotsausrichtung zumindest unterbewusst in Betracht gezogen werden, wird den folgenden beiden, indirekt Beteiligten nur selten die notwendige Aufmerksamkeit geschenkt.

  • Beeinflusser (Influencer): Mitglieder dieser Gruppe sind in der Regel unternehmensinterne und externe Fachleute oder Meinungsführer mit hohem Spezialwissen. Auch Verbände oder andere externe Institutionen können den Einkaufsprozess von Kunden beeinflussen, indem sie Vorgaben in Bezug auf Qualitätsstandards oder technische Spezifikationen machen. Der Verband des Deutschen Maschinen- und Anlagebaus z. B. vertritt fast 3200 vorrangig mittelständische Unternehmen der Investitionsgüterindustrie. Diese Mitglieder werden regelmäßig über verschiedenste Themen in Technik, Umwelt oder Recht informiert und somit oftmals stark in ihrer späteren Einkaufsentscheidung beeinflusst. Unternehmensintern gehört z. B. das Qualitätsmanagement oder die Innenrevision zu solchen Beeinflussern. Ziel aus Vertriebssicht muss es sein, die wesentlichen Gruppen der Beeinflusser zu identifizieren, zu verstehen und das eigene Angebot darauf abzustimmen. 
  • Informationsselektierer (Gatekeeper): Sie sind für die Vorstrukturierung und die Steuerung des organisationsinternen Informationsflusses zuständig. Diese Rolle findet sich oft in Assistentenpositionen bei Entscheidern bzw. in den Fachbereichen. Sie sammeln die Informationen, die von den Anbieterunternehmen kommen, selektieren und geben diese an aus ihrer Sicht relevante Personen weiter. Da diese Rolle nur schwer zu greifen ist, nimmt sie in der Analyse in der Praxis fälschlicherweise eher eine untergeordnete Rolle ein.

In einigen Fällen wird das Buying Center auch um eine sechste Rolle, den Initiator ergänzt. Dieser erkennt den Bedarf und setzt so den Kaufprozess in Gang. Auch sind die dargestellten Rollen in der Praxis nicht immer überschneidungsfreie und eine Person kann überdies auch mehrere Rollen innehaben. So ist beispielsweise der Einkäufer oftmals auch Informationsselektierer, indem er eine Vorauswahl der infrage kommenden Lieferanten trifft.  

Persona: Personenkreis mit typischerweise gleichen Bedürfnissen

Die Digitalisierung und die damit verbundene zunehmende Nutzung von Social Media Plattformen bei Kunden und Anbietern liefert im Rahmen der Buying-Center-Analyse enormes Potenzial, das Profil einzelner Ansprechpartner wesentlich zu schärfen. So lassen sich durch die systematische Auswertung der in den sozialen Medien verfügbaren Informationen vor allem die relevanten Customer Touchpoints (Kommunikations- und Vertriebskanäle auf denen sich die Teilnehmer des Buying Centers bewegen), aber auch die Interessen, Meinungen und im Besonderen die Vernetzungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens identifizieren. Wenn Sie mehr über diese wertvolle Datenquelle erfahren möchten, lohnt sich ein Blick auf unseren Blog zum Thema Social Selling.

Beispiel Persona

Wie analysiert man nun die Customer Journey?

Da es die eine, für alle gültige und immer gleiche Customer Journey mit genau definierten Touchpoints nicht gibt, muss zunächst die für die eigenen Kunden relevante Customer Journey mithilfe eines strukturierten Prozesses identifiziert und visualisiert werden.

Aus unserer langjährigen Erfahrung bietet sich hier an stufenweise vorzugehen.

Definieren Sie zunächst Ziele und Zielkunden. Es ist unrealistisch, ineffizient und schlichtweg unnötig, für alle Kunden Ihres Unternehmens Customer Journey Mapping zu betreiben. Ziehen Sie deshalb im ersten Schritt Kundenstruktur-, Kundenwert- und Kundenzufriedenheitsanalysen zu rate. So legen Sie den Fokus auf die entscheidende Zielgruppe.

Analysieren Sie im zweiten Schritt den Kaufentscheidungsprozess Ihrer Kunden Stück für Stück: Von der Bedarfserkennung über die Marktanalyse und Anbieterauswahl bis hin zur finalen Entscheidung. Dokumentieren Sie diese Reise Ihres Kunden und mögliche Kontaktpunkte. Diese Touchpoints sind ein wichtiger Punkt des Customer Journey Mapping.

Im dritten Schritt werden schließlich die konkreten Kundenbedürfnisse an den unterschiedlichen Touchpoints analysiert. Achten Sie hierbei darauf sowohl analoge als auch digitale Welt zu berücksichtigen und führen Sie diese in der Customer Journey Map zusammen.

Beispiel Mapping

Um keine wertvollen Informationen zu verlieren nutzen Sie für die Visualisierung am besten einen einheitlichen Standard. Schreiben Sie uns gerne eine kurze Nachricht und wir lassen Ihnen unsere Mapping Vorlage unkompliziert zukommen.

Welche Vorteile habe ich als Unternehmen davon?

Betrachten Sie die Customer Journey Analyse als Start- und Ankerpunkt für die Digitalisierung in Ihrem Vertrieb. Über die Personas und das Customer Journey Mapping erfahren Sie alles Wesentliche über Ihre (potenziellen) Kunden:

  • Die Erwartungen der Kunden und deren Touchpoints werden definiert.
  • Sie wissen, welche Inhalte über welche Kanäle benötigt werden.

Daraus lassen sich konkrete Projektanforderungen ableiten. Im agilen Projektmanagement sprechen wir von sogenannten Product Backlogs. Diese Product Backlogs können schließlich von erfahrenen Digitalisierungspartnern wie zum Beispiel FDI Digital Business agil umgesetzt werden. Begleitet werden solche Projekte immer von erfahrenen POs (Product Owner). So ist sichergestellt, dass Sie sowohl Persona und Customer Journeys als auch die Unternehmens-Stakeholder immer im Blick behalten.

Und nun sind Sie am Zug: Starten Sie die Digitalisierung im Vertrieb und setzen Sie mit Customer Journey Mapping einen soliden Anker!

Ihr Team von Value Hub

Digitale Geschäftsmodelle

Posted on by Anita Sangl

Zwei anstrengende, aber hochinteressante Workshop-Tage liegen hinter uns: Zusammen mit der Business School der Technischen Hochschule Ingolstadt beleuchteten wir das Thema Digitale Geschäftsmodelle im Mittelstand. Trotz sicherlich voller Terminkalender der verschiedenen Geschäftsführer, Vorstände und Vertriebsmanager konnten wir mehr als 60 Teilnehmerinnen und Teilnehmer begrüßen. Ein deutliches Zeichen für uns, wie hochaktuell und wichtig das Thema Digitale Geschäftsmodelle aktuell ist.

Obwohl die Veranstaltung online stattfinden musste, kam der Austausch zwischen den Teilnehmerinnen und Teilnehmern nicht zu kurz: Nach einem kurzen Impulsvortrag folgten in parallelen Sessions sehr konkrete und praxisnahe Best-Practice-Berichte mit intensiver Diskussion. Einen dieser Workshops in Kleingruppen leiteten dabei jeweils wir.

Tag 1: Digitale Geschäftsmodelle im produzierenden Mittelstand

Zusammen mit Lothar Holder (Sprecher des Vorstands, Goldhofer AG) fokussierte sich Petra Scherer von Value Hub am ersten Tag auf den Nutzen digitaler Geschäftsmodelle in der produzierenden Industrie. Dabei wurden zunächst die vielfältigen und unterschiedlichen Möglichkeiten des E-Commerce aufgezeigt. Einen knappen Überblick der wesentlichen Ansätze finden Sie auch in diesem Blogartikel.

Schnell kristallisierten sich die Nutzenerwartungen an aktuelle und zukünftig neue, digitalen Geschäftsmodellen heraus:

  • Kunden besser erreichen und bedienen
  • Schnellere, einfachere Prozesse
  • Produkte, die unseren Kunden einen höheren Nutzen stiften

Wo Licht ist, gibt es natürlich auch Schatten. Dementsprechend birgt die Digitalisierung auch einige Herausforderungen.

Größte Herausforderung bei der Umsetzung digitaler Geschäftsmodelle: Fehlende Bereitschaft zur Veränderung

ONLINE-SYMPOSIUM 2021

Neben einer Vielzahl an Projekten und der damit einhergehenden Komplexität wurde auch stark ausgeprägtes Silodenken als häufiges Problem genannt. Ein unzureichendes Budget bemängelten hingegen nur wenige der teilnehmenden Unternehmen. Allerdings stellen fehlende Expertise bei bestehenden Mitarbeitern und mangelnde Kundenorientierung im Unternehmen häufig als Hindernisse der Digitalisierung im Vertrieb entgegen.

Lassen Sie sich davon aber nicht abhalten. Wir helfen Ihnen kompetent, genau solche Herausforderungen zu erkennen und gehen diese gemeinsam mit Ihnen an, um sie individuell für Ihr Unternehmen zu lösen! 

Tag 2: Kundenbedürfnisse als Treiber Digitaler Geschäftsmodelle

Am zweiten Tag des Symposiums durfte Petra Scherer mit Arndt Paul einen erfahrenen Senior Manager und Coach begrüßen. Arndt Paul war unter anderem bei Hilti als Senior VP Service für Business Model Innovation und auch das Hilti Flottenmanagement verantwortlich. Gemeinsam mit ihm griff Sie das Thema der Keynote auf und beleuchtete in der Session die Kundenbedürfnisse als wesentlicher Treiber digitaler Geschäftsmodelle.

Ein tiefes Verständnis des Kunden und seiner Bedürfnisse ist 

heute kein Hygienefaktor, sondern Kern und Motor des 

Erfolgs!

Den Kunden verstehen - wie geht das konkret?

Dafür haben sich unserer Meinung nach in der Praxis die folgenden drei Analysemethoden bewährt. Setzen Sie diese im Idealfall aber nicht alternativ, sondern in Kombination ein. So können Sie das volle Potenzial nutzen!

1 – Kundenstrukturanalyse

Zuerst ist es sinnvoll eine Kundenstrukturanalyse auf Basis im Unternehmen vorhandener Daten durchzuführen (hier helfen ABC-Analysen, einfache Korrelationen) => Blick auf aktuelle Kundenstruktur, welche Korrelationen ergeben sich?

2 – Mit dem Kunden ins Gespräch kommen

Das ist enorm wichtig! Aber bitte nicht in Form von standardisierten Interviews. Offene Gespräche haben sich hier besser bewährt. Denn Kundenbefragungen helfen dann, wenn Sie versuchen den Kunden und seine Bedürfnisse und Touchpoints entlang der Customer Journey zu verstehen.

Ziel: Den Kunden besser verstehen, als er sich selbst!

3 – Digitale Customer Journey –Analytics

Das setzt natürlich voraus, dass Ihr Unternehmen bereits eine gute digitale Präsenz in Form von vertriebsorientierter Webpage, Social Media Marketing und der gleichen hat und auch über Systeme, die Big Data analysieren können, verfügt. Man könnte auch sagen, das ist die moderne Form der Kundenbeobachtung.

Mehr über das wertvolle und spannende Thema Customer Journey Analyse und Planung erfahren Sie demnächst in einem separaten Blogbeitrag von uns. Schauen Sie also bald wieder bei uns vorbei – es lohnt sich!

Wie wird das Ganze zum Erfolg?

Bei der Entwicklung, Umsetzung und auch der Vermarktung sollten Sie immer den Kunden im Blick der Betrachtung haben. Das ist sicherlich einer DER Erfolgsfaktoren, wenn man sich aufmacht neue digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln. Mindestens genauso wichtig ist es aus unserer Erfahrung zu Beginn zunächst die Motivation zu klären. Konkret bedeutet das: die Vision/das Ziel neuer digitaler Geschäftsmodelle ehrlich und vor allem mit und für alle Beteiligten klären. Nehmen Sie dabei alle Stakeholder – inkl. der Kunden – mit. Weshalb das so wichtig ist? Neue Geschäftsmodelle (oder auch schon erste Schritte z.B. in Richtung der Vermarktung digitaler Produkte) erfordern Fingerspitzengefühl auch innerhalb der Organisation. Es ist ein Change-Prozess, der gemanagt werden muss, da er sich nicht für alle Betroffene per se gut anfühlt. Gehen Sie diesen Punkt von Anfang an proaktiv an, indem Sie die Betroffenen zu Beteiligten zu machen. Kommunikation an und mit allen Stakeholder ist extrem wichtig. Nur wer es als Changeprojekt anerkennt wird nachhaltig auch erfolgreich sein.

Insgesamt konnten wir durch unseren Beitrag beim erstes Symposium und den Austausch zwischen Unternehmensvertretern, Branchenexperten und der Wissenschaft viele Impulse setzen und ebenso erhalten. Auch Dekan Prof. Dr. Bernd Scheed, der gemeinsam mit Petra Scherer von ValueHub das Symposium geleitet hat, sieht das Symposium und die vielen anregenden Diskussionen und Gespräche als sehr bereichernd an: „Aufgrund der sehr positiven Resonanz können wir uns in der THI Business School vorstellen, in einem ähnlichen Format weitere aktuelle Themen aus Wissenschaft und Praxis aufzugreifen und mit unseren Unternehmenspartnern in der Industrie zu diskutieren.” Sollten Sie Interesse an den bisherigen Ergebnissen oder an einem Folgeformat haben, halten wir Sie gerne auf dem Laufenden. Sprechen Sie uns einfach an.

Ihr Team von Value Hub

Vom HIDDEN zum DIGITAL Champion

Posted on by Anita Sangl

Die sogenannten Hidden Champions haben einen wesentlichen Anteil an der Wirtschaftskraft in Deutschland. Man geht davon aus, dass wir in Deutschland bis zu 1.300 solcher mittelständischen Unternehmen haben, die weitgehend unbekannt, aber sehr erfolgreich sind. Allerdings geraten diese Firmen aktuell nicht nur durch den Fachkräftemangel unter Druck.

Was versteht man eigentlich unter einem Hidden Champion?

Eine wirklich eindeutige Definition gibt es dafür nicht. Erstmalig hat diesen Begriff der Wirtschaftsprofessor und Unternehmensberater Hermann Simon 1990 in einer Studie verwendet und dort diese Unternehmen als “die Speerspitze der deutschen Wirtschaft” bezeichnet. Etwas konkreter wurde er einige Zeit später, in dem er damit die Unternehmen meinte, die in ihrer Branche zu den Top drei des Weltmarktes zählen oder auf Platz eins in ihrem Kontinentalmarkt liegen. Meist sind es in der Öffentlichkeit unbekannte Unternehmen mit einem Umsatz von in der Regel unter 3 Milliarden Euro, die inhabergeführt und nicht börsennotiert sind.

Hidden Champion = Top 3 auf dem Weltmarkt in ihrer Nische, inhabergeführt und <3 Mrd. Euro Umsatz

Durch den Erfolg der letzten Jahre hatten die Hidden Champions bisher nur wenig Druck Veränderungen aktiv anzustoßen. Doch neben Märkten und Kunden erneuern sich auch die Produkte immer schneller und neue Technologien beflügeln diesen Prozess zudem.

  • MARKT
  • KUNDEN
  • PORTFOLIO
  • VERTRIEBSKANÄLE
  • ORGANISATION
  1. Der MARKT verändert sich. Neben der schon seit längerem erkennbaren Globalisierung verschwinden auch die bisherigen Branchengrenzen immer mehr. Bedingt durch die zunehmend Verlagerung ins Netz entsteht Transparenz.
  2. Die KUNDEN wandeln sich zunehmend in Richtung Consumerization. Sie suchen von sich aus im Netz nach Informationen und starten den Prozess im Bedarfsfall selbständig. Unternehmen, die online nicht auffindbar sind, bleiben so im Zweifelsfall unentdeckt.
  3. Der Druck, das bestehende PORTFOLIO um digitale Produkte zu erweitern, steigt. Dadurch werden Informationen generiert, welche wiederum in (digitale) Services, Dienstleistungen und Produkte münden.
  4. Daneben werden auch die VERTRIEBSKANÄLE zusehends digitaler. Leistungsfähige CRM- und Analysetools sind dafür unabdingbar. Und neben dem Vertrieb muss auch das Marketing die nötige Aufmerksamkeit und Personalstärke erfahren um zusätzlich zu bestehenden Partnern auch Neukunden zu akquirieren.
  5. ORGANISATIONEN müssen den Blickwinkel weg vom Sicherheitsgedanken hin zu echten Innovationen lenken. Ein Agieren nur nach klassischen Strukturen und in bekannten Organisationsmodellen mit einem “weiter so” reicht nicht, um sich im globalen Wettbewerb zu behaupten. 

Was macht nun einen Digital Champion aus?

Auch hier gibt es keine einheitliche Definition. Als wesentliche Merkmale benennt die Wirtschaftswoche für ihren “Digital Champions Award” acht Handlungsfelder. Im Fokus steht dabei die Kundenorientierung. Digitale Kundenerlebnisse fördern diese. Die digitale Strategie dient als Grundlage aller strategischer Entscheidungen und spiegelt sich in Kultur, Leadership und Führung wieder. Grundlage dafür sind agile und sinnvolle digitale Prozesse. Die Digitalisierung der Produkte und Dienstleistungen findet dabei nachhaltig Eingang in den Geschäftsmodellen um die Transformation langfristig wirtschaftlich zu gestalten. Dazu werden innovative Technologien eingesetzt, um Daten durch IT und Infrastruktur nutzbar zu machen.

Der Kunde und das digitale Kundenerlebnis stehen im Mittelpunkt der Digital Champions.

Wie gelingt der Weg vom Hidden Champion zum Digital Champion?

Hierfür sind Veränderungen nötig und auch möglich! Aufbauend auf den Erfolgen und Erfahrungen der Vergangenheit können Veränderungsprozesse angegangen werden. Dabei sollten Sie sich zunächst ehrlich analysieren, wo Sie und Ihr Unternehmen momentan stehen und wo Sie als Unternehmen hinwollen. Erweitern und holen Sie sich Knowhow, aber lassen Sie sich nicht von Buzz-Words und schon gar nicht von Tool-Diskussionen blenden. Setzen Sie auf Partner, die auf Augenhöhe und mit dem notwendingen Business-Knowhow die Digitalisierung mit Ihnen vorantreiben. Fassen Sie Mut und verändern Sie Ihr Mindset in Richtung Innovation. Und zu guter Letzt: bleiben Sie am Ball! Veränderung benötigt Zeit, macht aber Spaß und sichert den langfristigen Erfolg für Ihr Unternehmen.

Wir begleiten Sie auf gern auf diesem Weg!

Lust auf mehr Input, aber kaum Zeit zum lesen?

Spannende Aspekte rund um den Weg vom Hidden Champion zum Digital Champion gibt es zum Nachhören auch als Podcast für unterwegs. Hören Sie doch mal rein!

Neues für Ihr Bücherregal!

Posted on by Anita Sangl

Unglaublich – unser Buch bereits in der zweiten Auflage!

Die Digitalisierung entwickelt sich rasant. Umso wichtiger, dass unsere Publikation zum Strategischen B2B-Vertriebsmanagement dem auch Rechnung trägt. Denn KI-Anwendungen haben gerade im Vertrieb enormes Potenzial! Eine zentrale Fragestellung widmet sich deshalb der digitalen Transformation und ihrer Rolle im strategischen Vertriebsmanagement.

Neu in der zweiten Auflage: Noch mehr Digitalisierung

Der Vertrieb im digitalen Zeitalter war bereits in der Erstauflage das Leitthema. Vor allem in diesem Bereich hat sich jedoch in den letzten zwei Jahren unglaublich viel getan. Denn über Daten hinsichtlich Ihrer Kunden und Produkte verfügen die meisten Unternehmen zur Genüge. Die Chance von Big Data liegt in einer klugen, im Idealfall automatisierten oder KI-basierten Verknüpfung des Rohmaterials. Und diesen Schatz gilt es zu heben!

Im Buch spannen wir einen Bogen von der strategischen Markt- und Wettbewerbsanalyse, über die Kundenplanung bis hin zur Organisiationsentwicklung und Steuerung. Dabei gehen wir zum Beispiel auf Predictive Analytics zur Prognose der Markt- und Kundenentwicklung ein, widmen uns Möglichkeiten des Dynamic Pricing und hinterfragen die Potenziale von Social Media als wichtigen Vertriebskanal.

Ein ganzes Stück Arbeit liegt nun hinter uns – Zeit sich zu freuen! Wenn Sie sehen möchten, wie glücklich die beiden nun sind, können Sie das bestimmt am Fotoshootings anlässlich der Buchvorstellung auf der Website der THI erkennen: Der Spaß kam dabei nicht zu kurz!

Beispiele aus der Praxis für die Praxis

Keine Sorge! Das Buch ist keine bloße Aneinanderreihung von Buzz-Words. Vielmehr ist es als Nachschlage- und Begleitwerk speziell für Entscheider in der mittelständischen Industrie zu sehen. So finden sich auch in der zweiten Auflage ausschließlich praxisnahen Methoden und Modelle für Analyse- und Planungsaufgaben im strategischen B2B-Vertriebsmanagement.

Die Autoren Petra Scherer und Prof. Dr. Bernd Scheed schlagen damit eine Brücke zwischen neuesten wissenschaftlichen Erkenntnissen und Best-Practices aus der betrieblichen Praxis.

Ein praktischer Fragenkatalog unterstützt dabei, um sich wie bei einer Checkliste im Entwicklungsprozess kritisch zu hinterfragen.

Ermitteln Sie anhand dieses Buchs, wie weit Ihr Unternehmen im strategischen B2B-Vertriebsmanagement aktuell entwickelt ist und welche Handlungsempfehlungen daraus abgeleitet werden können.

Das Buch von Petra Scherer und Bernd Scheed ist sowohl als E-Book als auch als Printausgabe erhältlich. Eine ideale Ergänzung für Ihre Fachbibliothek oder um langjährigen Geschäftspartnern und Führungskräften eine inspirierende Lektüre zukommen zu lassen.

Affiliate Link zum Buch

Sie haben Fragen dazu oder benötigen Unterstützung um Ihr Unternehmen in Richtung Digital Champion weiterzuentwickeln? Kommen Sie gerne und unverbindlich auf uns zu.

Beste Grüße

Petra Scherer & das Team von Value Hub

Digitalisierung im Vertrieb @ alkitronic®

Posted on by Anita Sangl

Nach einiger Zeit in einem Beratungsprojekt den Blick zurück schweifen zu lassen liefert jedes Mal aufs Neue wertvolle Erkenntnisse: Welche Ansätze waren zielführend, wo gab es Überraschungen, was hat sich bewährt und wodurch könnte das Potenzial künftig noch besser ausgeschöpft werden? Wir haben es uns zur Aufgabe gemacht, all diese Punkte in unseren Referenzberichten ungeschminkt und ehrlich widerzuspiegeln. Heute steht dabei ein innovatives, mittelständisches Produktionsunternehmen im Fokus: die alki TECHNIK GmbH aus Ingolstadt mit Ihrer Marke

alkitronic

Die Ausgangslage

Bei alkitronic® ist unglaublich viel Know-how vorhanden: darüber, was die Produkte leisten und bei welchem Schraubfall sie optimal eingesetzt werden können. Allerdings konnten die internationalen Vertriebspartner und Kunden dieses Know-how nicht immer effizient abgreifen.

Möglichst schnell also den Vertrieb digitalisieren und diese Informationen transparent machen, um die Unternehmensergebnisse zu verbessern? Vor dem zweiten Schritt braucht es bekanntlich den ersten. Und das ist eine Vision mit klaren Zielen, die das Unternehmen verwirklichen möchte. Außerdem ist zu klären, welche Rolle die Digitalisierung von Marketing und Vertrieb dabei spielen soll. Nur so lässt sich die digitale Transformation zielgerichtet planen und umsetzen.

Für uns war es sehr, sehr wichtig, dass wir zunächst in die Reflexion kamen: Wo liegen unsere Probleme und wo ist der Schlüssel dazu.

Alexander Kipfelsberger, Geschäftsführer alki TECHNIK GmbH

An genau diesem Punkt setzen wir in unseren Kundenprojekten an. Denn sich zunächst über das WARUM klar zu werden ist der Beginn der digitalen Reise. Weshalb uns als Value Hub dieser Schritt so wichtig ist und wie wir ihn konkret umsetzen, haben wir im Blogartikel Vision – Start der digitalen Transformation vertieft.

Die Schritte der Zusammenarbeit

Nach der ersten Potenzialanalyse wurde im Strategieworkshop gemeinsam eine Vision, klare Ziele und eindeutige Zielsegmente erarbeitet. In qualitativen Interviews mit den Gebietsverkaufsleitern und globalen Partnern kamen sowohl die aktuellen Vertriebsprozesse als auch die Bedarfe der Zielsegmente transparent ans Tageslicht. Diese Anforderungen – im agilen Projektmanagement wird das Product-Backlog genannt – wurden in einem weiteren Workshop konkretisiert. Schnell war klar, dass weit mehr als ein rein digitaler Verkaufsprozess nötig ist und die Beratungsfunktion über einen Produktfinder im Fokus stehen sollte.

Die Umsetzung mit FDI Digital Business

Die technische Umsetzung des E-Commerce Systems verantwortete schließlich FDI Digital Business während Value Hub die Rolle des Product Owners übernahm. In dieser Rolle wurde die Verbindung zwischen den Business-Anforderungen und den Entwicklern in den Sprint-Meetings hergestellt, das Budget verwaltet und alle Stakeholder regelmäßig einbezogen.

Schrittweise wurden die Aufgaben dann an den neuen Marketingleiter übergeben, da es immer unser Ziel ist, unsere Kunden diese Rolle selbst ausfüllen zu lassen.

Petra Scherer, Geschäftsführerin Value HUB

Erste Erfolge sind bereits sichtbar: Ein digitaler Berater ging vor kurzem intern live und wurde sehr gut angenommen. Ein wichtiger Meilenstein auf dem Weg zu Nutzensteigerung für Kunden und interner Effizienzsteigerung. 

Der Blick in die Zukunft

Die Effizienzsteigerung wird alkitronic® nutzen, um zukünftig noch näher an ihren Kunden zu sein und diese noch besser zu betreuen. Dazu sollen ganz nach dem Motto “weniger Papierarbeit und mehr Arbeit am Menschen” Umsatzwachstum und Gewinn reinvestiert werden.

Das Resümee

Schon im Erstgespräch hat man gemerkt, dass da Kompetenz vorhanden ist: Value Hub versteht unsere Herausforderungen ganz genau und hat passende Lösungsansätze für uns.

Alexander Kipfelsberger, Geschäftsführer alki TECHNIK GmbH

Gibt es eine größere Anerkennung als ein solches Lob durch einen Kunden? Den vollständigen Bericht finden Sie deshalb demnächst bei unseren Referenzen sowie jetzt bereits hier als PDF:

Referenzbericht PDF

Und auch wir möchten uns sehr herzlich beim gesamten alkitronic® Team für die interessante und vertrauensvolle Zusammenarbeit bedanken. Wir sind stolz, Teil eures Erfolgs zu sein und freuen uns auf die nächsten Schritte!

Beste Grüße

Ihr Team von Value Hub

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