Aftersales-Services: Goldminen der produzierenden Industrie
In Zeiten von Absatzeinbußen und stagnierenden bzw. schrumpfenden Marktprognosen sehen sich produzierende Industrieunternehmen nach alternativen UMSATZTREIBERN um. Offensichtliche Goldminen, die es systematisch und mit entsprechendem Fokus zu schürfen gilt, sind dabei SERVICES und SOFTWARELOESUNGEN.
Gerade die mittelständische Industrie in Deutschland hat guten Service bislang genutzt, um den Status als Premiumhersteller in der Welt zu etablieren und zu festigen. Außerdem ist das Geschäft mit Ersatzteilen, Fehlerbehebungen, Reparaturen oder Schulungen ein sehr lukratives: Laut einer Studie von McKinsey lässt sich mit Service im Durschnitt ein EBIT von 25% erzielen. Im Produktgeschäft sind es gerade einmal 10%.
Unternehmen, die ihren Serviceanteil steigern können sind nachweislich erfolgreicher!
Auch sind Unternehmen, die den Serviceanteil steigern können, nachweislich erfolgreicher:
Durchschnittlich erreichen Produkthersteller einen EBIT von 8,3%. Bei einem Serviceumsatz von mehr als 20% vom Gesamtumsatz sind es bereits 10,7% EBIT. Steigern können diese Ergebnisse noch Unternehmen, deren Umsatz mit Softwarelösungen mehr als 20% vom Gesamtumsatz beträgt: diese erreichen im Durchschnitt einen EBIT von 13,5%.
Es ist daher nicht verwunderlich, dass aktuell auch die mittelständische Industrie ihre Produktportfolio genau unter die Lupe nimmt und dem Servicegeschäft mehr Bedeutung zukommen lässt.
Als Fachbegriff für diese Entwicklung hat sich „Servitization“ etabliert. Dabei geht es um Geschäftsmodellinnovation, die für produzierende Unternehmen relevant sind und die Änderung des bisherigen Angebotsportfolios weg von nur Sachgütern und hin zu einer Kombination aus Sachgütern und Dienstleistungen bezeichnet.
Stufe 1: Dienstleistungen unterstützen Produktnutzung
In dieser Phase befinden sich aktuell die Mehrheit der produzierenden Mittelständler in Deutschland. Es werden Schulungen für den optimalen Einsatz von Produkten angeboten, notwendige Reparaturen durchgeführt, Ersatzteile bereitgestellt oder auch Fehler remote oder vor Ort identifiziert und entsprechend behoben. Meist findet man auf den Webseiten der Hersteller wichtige Servicenummern bzw. persönliche Ansprechpartner.
Wo liegt hier Wachstumspotenzial?
Unternehmen, die sich im Rahmen der Servitization bereits in dieser Phase befinden können mit Hilfe relativ einfacher, strukturierter Maßnahmen aus dem Bereich der Portfolioplanung von einem Umsatzplus profitieren.
Zum einen gilt es aus den Dienstleistungen verkaufbare Produkte zu gestalten. So können z.B. Servicevereinbarungen mit differenzierten Servicelevels als Pakete geschnürt und den Kunden individuell bei beispielsweise Bedarf an höherer Verfügbarkeit oder Präzision angeboten werden. Optimalerweise erfolgt in diesem Zuge auch der Aufbau des sog. „Attach-Geschäftsmodells“. Dahinter verbirgt sich der Anspruch Serviceprodukte zu Beginn des Kaufentscheidungsprozess der Kunden an die zu verkaufenden Sachgüter zu „hängen“ bzw. zu „attachen“.
Wir kennen dieses Vorgehen vornehmlich aus der IT-Branche, in der es mittlerweile Standard ist, keine Hard- oder Softwarelösungen ohne einen entsprechenden Servicevertrag zu kaufen. Oder auch aus dem B2C-Geschäft: Kaufen Sie heute mal ein elektronisches Gerät: in vielen Fällen wird Ihnen gleich beim Kauf ein Servicevertrag oder Garantieverlängerungen angeboten.
Dieses Vorgehen liefert den Herstellern zum einen planbare und gesicherte Zusatzumsätze im Service. Zum anderen profitieren Kunden von zuverlässigen Leistungen ihres Lieferanten zu planbaren Kosten.
Erfolgskritisch dabei ist es, immer den Kunden und dessen Nutzen im Blickfeld zu haben. Nur so etablieren sich Serviceprodukte als Differenzierungsleistungen und die Kunden sind bereit einen fairen Preis dafür zu bezahlen.
Optimalerweise folgen diese standardisierten Services bei der Wahl des optimalen Vertriebskanal dem eigentlichen Produktgeschäft.
Stufe 2: Integration von Produkt und (digitalen) Dienstleistungen
In dieser Phase entstehen neue, innovative Serviceprodukte, die sich aktiv vermarkten lassen. Es handelt sich dabei nicht zwingend nur um digitale Lösungen, sondern können sich z.B. auch in einer Ausweitung der Wertschöpfung widerspiegeln. Beispiele dafür sind die Übernahme von Lagerverwaltungen (Inventorymanagement), zusätzliche Komponentenmontagen oder inkludierte Services wie Wartungen.
Aber gerade digitale Lösungen liefern hier meist nutzenstiftenden und differenzierende Services, wie z.B. Condition Monitoring, Remote Maintenance oder Predictive Maintenance. Aber auch Lösungen zur schnellen Ersatzteilerkennung vor Ort oder personalisierte Online-Plattformen mit Shop-, Informations- und Kommunikationsfunktion. Beispiele dazu finden Sie hier.
Hier gilt es neben dem Aufbau dieser neuen Services das bestehende Geschäftsmodell kritisch zu überprüfen und selbstverständlich den Kunden ins Zentrum zu stellen. Es haben sich zwischenzeitlich zwei Methoden innerhalbe der Stufe 2 etabliert: Zum einen das Design-Thinking als agiles Rahmenwerk, das sicherstellt, dass interdisziplinäre Teams an nutzenstiftenden Lösungen arbeiten, die dem Kunden dienen. Oft steht leider viel zu sehr die Technik und die damit verbundenen technologischen Möglichkeiten im Vordergrund. Dann wird es schwer, diese Lösungen auch tatsächlich im Markt zu positionieren und vor allem auch Umsatz zu realisieren.
Stufe 3: Dominanz der Dienstleistungen
Diese Stufe bedarf eine Neudefinition des Geschäftsmodells, da nicht mehr das Produkt plus Dienstleistungen verkauft wird, sondern am Ende das Ergebnis bzw. der Nutzen für den Kunden. Typischerweise lassen sich diese Angebote als Pay per Use Modelle – wie wir sie heute schon vereinzelt sehen – etablieren. Dabei ist grundlegendes Überdenken der Zielmärkte, -kunden, der Vertriebskanäle und -organisation zwingend notwendig.
Gerade die amerikanische Wirtschaft hat es früh verstanden an Geschäftsmodellen zu arbeiten und damit aktuell sehr erfolgreich Plattformen zu etablieren, wie z.B. Amazon Webservices oder Google, bei denen die Kunden tatsächlich nur für die Nutzung von IT-Services bezahlen.
Auch in der Industrie gibt es diese Ansätze bereits:
Werkzeugmaschinenhersteller bieten heute ihren Kunden durch den Einsatz von Sensoren und intelligenter Datenerfassung nicht mehr nur Werkzeugmaschinen an, sondern rechnen die Anzahl der bearbeiteten Werkstücke ab. Mittelständische Unternehmen sind aufgerufen, ihre Potenziale zu identifizieren und sich mit neuen Wertschöpfungsmöglichkeiten auseinanderzusetzen.
Zur Neudefinition des Geschäftsmodells hat sich methodisch das Business Model Canvas von Osterwalder und Pigneur bewährt. Die Wissenschaft beschäftigt sich ebenfalls seit einiger Zeit mit diesem Thema und so hat kürzlich Jukka Ojasalo von der Laurea University of Applied Sciences ein äußerst pragmatisches Service Logic Business Model Canvas veröffentlicht, dass sich gezielt den Servicegschäft widmet. Wir konnten dieses Modell bereits mehrfach erfolgreich bei mittelständischen Firmen einsetzen.
Mehr zum Thema Servitization finden Sie auch in der Aufzeichnung eines Webinars, das ich gemeinsam mit Thomas Reisacher, Geschäftsführer von FDI Digital Business durchgeführt habe: Webinar.
Sollten auch Sie die Potenziale im Servicegeschäft ausschöpfen wollen, sprechen Sie uns an.
Ihr Value Hub Team
